（一）一道被忽略的算術(shù)題

當(dāng)ofo還是一個(gè)校園創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的時(shí)候，有一位網(wǎng)友就曾在北大的未名BBS上對其商業(yè)模式提出過質(zhì)疑。他對ofo的運(yùn)營成本進(jìn)行了測算，認(rèn)為每輛車每天需要投入的管理成本大約在3元左右。根據(jù)他的觀察，每輛車的日周轉(zhuǎn)率在6次左右，按照當(dāng)時(shí)每次使用費(fèi)0.5元計(jì)算，每輛車的日收入就是3元，和管理成本持平。如果考慮到破損、遺失等問題，運(yùn)營ofo就會虧本。那么，ofo是否可以通過漲價(jià)來實(shí)現(xiàn)盈利呢?在他看來，這種可能并不大，理由是：只要花幾十塊錢就可以在北大買到一輛還算不錯(cuò)的二手車，因此漲價(jià)只可能造成用戶流失，而不可能增加利潤。根據(jù)這一測算，他得出結(jié)論：作為一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，ofo不會成功!

ofo在短短的一段時(shí)間內(nèi)憂外患。

顯然，這個(gè)分析沒有引起太多人的注意。在各種力量的助推之下，ofo不僅很快在校園內(nèi)取得成功，還迅速走向全國、走向世界。隨著商業(yè)上的巨大成功，以ofo為代表的“共享單車”也被作為一種先進(jìn)的商業(yè)模式加以宣傳、推廣。一些研究機(jī)構(gòu)開始專門成立以ofo冠名的研究中心，專門研究其成功，一些媒體更是將其捧為中國的“新四大發(fā)明”之一。

在各種光環(huán)的纏繞下，戴威和他的團(tuán)隊(duì)關(guān)心的問題，似乎只剩下要以多快的速度進(jìn)行擴(kuò)張，從而將對手趕出市場。至于業(yè)務(wù)本身能否盈利，這并不重要。因?yàn)樵谒麄兩砗螅袩o數(shù)投資人等著給錢，錢似乎永遠(yuǎn)也不是個(gè)問題。

遺憾的是，這種好日子似乎沒有持續(xù)多久。在被捧上神壇之后不到兩年，ofo就迅速墜落到了地面。出現(xiàn)在公司門口的，不再是預(yù)約采訪的記者或前來朝圣的參觀團(tuán)，而是長長的、等待退還押金的用戶長龍。這個(gè)時(shí)候，戴威和他的團(tuán)隊(duì)才發(fā)現(xiàn)，原來錢還真是個(gè)問題!

（二）為什么“燒錢”能燒出滴滴，卻燒不出ofo？

為什么看似強(qiáng)盛的ofo會在短短的一段時(shí)間內(nèi)經(jīng)歷由盛轉(zhuǎn)衰呢?關(guān)于這點(diǎn)，我們已經(jīng)看到了太多的解釋，有將問題歸結(jié)為資本的，有將問題歸結(jié)為管理的，也有將問題歸結(jié)為時(shí)運(yùn)的。但在筆者看來，最關(guān)鍵的問題還是在于ofo的商業(yè)模式本身就不具備可持續(xù)性。

互聯(lián)網(wǎng)造富的神話實(shí)在太多了!近年來，我們看到很多企業(yè)在極短時(shí)間內(nèi)從不名一文一躍成為獨(dú)角獸。最典型的例子就是與ofo有著剪不斷理還亂關(guān)系的滴滴。幾年前，這家并不算強(qiáng)大的創(chuàng)業(yè)公司只是通過幾輪補(bǔ)貼大戰(zhàn)，就一舉戰(zhàn)勝快的、優(yōu)步等競爭對手，一舉成為網(wǎng)約車市場的老大。那么，既然通過“燒錢”補(bǔ)貼可以燒出一個(gè)滴滴，為什么不能再燒出一個(gè)ofo呢?

很多報(bào)道認(rèn)為，ofo后來激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略是在資本的壓力下采取的。但是，如果考慮到戴威的極端自尊和獨(dú)立性，我們其實(shí)更有理由認(rèn)為，這個(gè)戰(zhàn)略更多應(yīng)該來自于其本人的意愿。事實(shí)上，戴威曾和程維交情頗深，因此受到滴滴成功的感召、希望做滴滴第二也不奇怪。

然而，后來的事實(shí)已經(jīng)證明，ofo并沒有滴滴那樣的幸運(yùn)。燒錢擴(kuò)張雖然一度讓其占據(jù)大量市場，但是它卻沒有能力像滴滴那樣成功守住這個(gè)位置。原因何在呢?其實(shí)就在于ofo并沒有搞明白自己的商業(yè)模式，并據(jù)此選擇對應(yīng)的發(fā)展策略。

不少研究者都認(rèn)為ofo和滴滴在商業(yè)模式上具有很強(qiáng)的相似性，認(rèn)為它們都是平臺模式的代表。戴威的一位老師甚至還以ofo為例，寫了一篇《市場擴(kuò)張還是市場竊取：共享單車的平臺競爭》，發(fā)表在美國國家經(jīng)濟(jì)研究局(NBER)的網(wǎng)站上。然而，如果我們將ofo的商業(yè)模式和滴滴相比，就會發(fā)現(xiàn)兩者其實(shí)存在著本質(zhì)上的差別。

滴滴(或者更確切說，是補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)的滴滴)采用的，是一種比較典型的平臺模式。當(dāng)時(shí)，滴滴并不自己運(yùn)營車輛，而主要扮演一個(gè)交易撮合者的角色，其收入也主要是通過撮合交易來收取的。對于平臺而言，“跨邊網(wǎng)絡(luò)外部性”是一個(gè)重要的特征。在網(wǎng)約車平臺的例子中：乘客會更偏好車輛更多的平臺，而司機(jī)則偏好有更多乘客的平臺。當(dāng)存在著“跨邊網(wǎng)絡(luò)外部性”時(shí)，平臺通過補(bǔ)貼，就可以撬動一方，從而產(chǎn)生“滾雪球”的效應(yīng)——補(bǔ)貼帶來更多的乘客、更多的乘客吸引更多的司機(jī)、更多的司機(jī)又吸引更多的乘客……如此往復(fù)，“燒錢”進(jìn)行的補(bǔ)貼就可以讓平臺迅速占領(lǐng)市場。

當(dāng)平臺占領(lǐng)足夠的市場份額，其競爭優(yōu)勢就會顯露出來。一方面，它的規(guī)模優(yōu)勢將會顯現(xiàn)，運(yùn)營成本將會大幅降低。以網(wǎng)約車為例，最初建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)的成本可能是巨大的，但是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)一旦建成，增加更多用戶所產(chǎn)生的邊際成本就會很小?？傮w來說，其平均成本會隨著用戶規(guī)模不斷降低。另一方面，“網(wǎng)絡(luò)外部性”本身也會成為平臺的“護(hù)城河”，防止競爭對手的進(jìn)入。試想，即使有人現(xiàn)在建了一個(gè)和滴滴一樣的網(wǎng)約車運(yùn)營平臺，但這個(gè)平臺上沒有乘客，那么司機(jī)就不會來加入;而由于沒有司機(jī)，當(dāng)然乘客也不會選擇使用。正是這些特征，保證了滴滴通過一段時(shí)間的補(bǔ)貼，就能夠比較好地獨(dú)立運(yùn)作，并逐步開始實(shí)現(xiàn)盈利。

但如果我們分析ofo，就會發(fā)現(xiàn)它其實(shí)并沒有像滴滴那樣的多邊平臺屬性。事實(shí)上，它的商業(yè)模式就是典型的直線型模式——從上游買車，然后租給用戶。與傳統(tǒng)的線下租車鋪相比，它在商業(yè)模式上并沒有本質(zhì)不同，唯一的區(qū)別只是通過互聯(lián)網(wǎng)，它可以把業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張得更廣而已。

對于采用直線型模式的企業(yè)，燒錢就不會像平臺企業(yè)那樣管用。盡管在大量的投入之下，它們也可以實(shí)現(xiàn)迅速的市場擴(kuò)張。但是，這種擴(kuò)張很難帶來足夠的規(guī)模效應(yīng)，也不能構(gòu)筑有效的“護(hù)城河”。事實(shí)上，如果擴(kuò)張過度，還可能因?yàn)楣芾黼y度加大等原因，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題的產(chǎn)生。

2017年時(shí)，有人曾對ofo的成本進(jìn)行過一項(xiàng)估算。根據(jù)估計(jì)，當(dāng)時(shí)每輛單車每天的運(yùn)營成本約在1.5元左右，折舊成本為1元，加上損壞、遺失等問題，每輛車的運(yùn)營成本應(yīng)該在3元以上，相對于校園運(yùn)行階段，平均成本不僅沒有降低，反而增加了!此外，由于擴(kuò)張過快，每輛單車的日使用頻率卻大幅降低了，據(jù)估計(jì)很多地方的單車每天使用不到2.5次。如果這一估算屬實(shí)，那么ofo的租金就完全不足以彌補(bǔ)其成本，即使考慮押金每天帶來的利息，情況也是如此。在這種情況下，ofo的擴(kuò)張其實(shí)就是擴(kuò)一輛、賠一輛，鋪得越多、賠得越多。然而，似乎直到最近，戴威及其團(tuán)隊(duì)才發(fā)現(xiàn)了這一問題，宣布將運(yùn)營成本壓縮到0.2元。我不知道這一數(shù)據(jù)是否屬實(shí)，但即便屬實(shí)，每輛車每天的總成本也會在2元上下，對于日使用率不斷降低的ofo而言，收益能否覆蓋成本，依然是一個(gè)疑問。

（三）共享單車究竟能否繼續(xù)存在？

通過以上分析，我們可以知道，即使沒有管理上的問題，沒有可能的內(nèi)部腐敗，ofo的共享單車從商業(yè)模式上講就是難以維持的。那么，問題就來了，既然是這么一個(gè)很難盈利的商業(yè)模式，為什么會有這么多的資本來追捧呢?

答案很簡單：盡管共享單車本身是難以盈利的，但它作為一個(gè)流量入口卻是絕佳的。幾乎每個(gè)習(xí)慣采用公共交通出行的人，都會面臨“最后一公里”的問題，這其中蘊(yùn)含的流量無疑是驚人的。而資本賭的，其實(shí)正是這批巨大流量的變現(xiàn)。

那么，這些流量怎么變現(xiàn)呢?可能性不外乎有兩個(gè)，一是讓單車企業(yè)進(jìn)行平臺化改造，用單車作為流量入口吸引其他業(yè)務(wù)，然后用這些業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼單車業(yè)務(wù)。二是融入到某一個(gè)更大的生態(tài)中去做。在現(xiàn)實(shí)中，摩拜、哈羅等ofo的對手都選擇了第二種方案，從而得以能夠比較好地運(yùn)行下去。而ofo呢?顯然，戴威絕不會做出同樣的選擇——正如他自己所說的，相比于把事情做成，他更在乎由自己來掌控局面。但奇怪的是，盡管戴威想操控一切，但我們卻很少可以看到他進(jìn)行平臺化的努力。唯一可以找到的報(bào)道是，ofo在武漢嘗試在車身上做廣告，帶來了100萬收益，但這些收益對于整個(gè)ofo而言已經(jīng)是杯水車薪。

既然ofo握著巨大的流量無所作為，又不愿意被巨頭收購、融入更大的生態(tài)，那么其失去資本的追捧也就是意料之中的事情了。事實(shí)上，資本一撤離，ofo就陷入困境，這本身就足以說明其商業(yè)模式本身就是不成立的。

這里有一個(gè)問題：單車企業(yè)究竟存不存在通過平臺化，達(dá)到自我維持的可能?答案是肯定的。一個(gè)例子是杭州的公交單車。雖然名為公交單車，但其實(shí)它是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的，除了一些基礎(chǔ)設(shè)施外，并沒有政府補(bǔ)貼。與ofo等共享單車不同，杭州的公交單車是有樁、集中?？康?。在收費(fèi)上，其押金為200元，與ofo基本持平，但跟ofo不同，它在一小時(shí)內(nèi)是免費(fèi)使用的，超出時(shí)間才計(jì)費(fèi)。根據(jù)這些特征，您可能會認(rèn)為，公交單車一定會賠錢吧——畢竟?？奎c(diǎn)的租金、維護(hù)都要錢，而在收費(fèi)上它又幾乎是免費(fèi)的(根據(jù)統(tǒng)計(jì)，實(shí)際使用者付費(fèi)的概率僅為4%)。但事實(shí)卻正好相反，這一項(xiàng)目卻每年盈利2000多萬!原因何在呢?就是因?yàn)楣还驹谶\(yùn)營上真正動了腦筋。例如，他們將停靠點(diǎn)的雨棚廣告進(jìn)行拍賣，就賺得不少收入。此外，他們還將開發(fā)的單車管理系統(tǒng)賣到全國各個(gè)城市，從中獲利頗豐。從這個(gè)例子我們可以看到，單車租金雖然利潤單薄，但只要經(jīng)營得當(dāng)，依然是可以持續(xù)的。

(作者陳永偉為《比較》研究部主管,北京大學(xué)市場與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)研究中心研究員)