當(dāng)前，越來越多的ToB企業(yè)從“選對賽道即躺贏”的美夢中驚醒，并被殘酷的“零和博弈”狠狠熊抱。
隨著全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩、人力成本升高和數(shù)據(jù)安全趨嚴(yán)，企業(yè)的獲客成本快速攀升。
什么是“獲客成本”？
獲客成本（Customer Acquisition Cost, CAC)是一家企業(yè)營銷花費(fèi)除以新增客戶數(shù)的絕對值。
以某ToB辦公集采企業(yè)為例，2016年至今，新客戶的獲取成本增長5倍。
獲客成本的持續(xù)攀升，讓越來越多的企業(yè)不堪重負(fù)。
當(dāng)前，越來越多的ToB企業(yè)從“選對賽道即躺贏”的美夢中驚醒，并被殘酷的“零和博弈”狠狠熊抱。
什么是“零和博弈”？
參與博弈的各方，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠(yuǎn)為“零”。
通俗來說，你贏得一個客戶，我就會輸?shù)粢粋€客戶，輸贏之和為零。
以某ToB人力資源外包企業(yè)為例，客戶幾乎覆蓋國內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)和核心行業(yè)客戶。
新進(jìn)者和競爭者的不斷蠶食，讓存量市場的增長步步驚心。
據(jù)Salesforce的研究顯示：“企業(yè)往往喜歡在獲客階段大量投入預(yù)算，沒有重視客戶生命周期的其他階段，尤其是忽略對老客戶的維護(hù)”。
據(jù)Harvard Business Review報(bào)道：“獲得一個新客戶的成本可能比留住一個現(xiàn)有客戶的成本高出5~25倍”。
當(dāng)前很多ToB企業(yè)的營銷預(yù)算分布并不合理。
客戶錢包份額滲透的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于新客戶獲取成本更低。
忠實(shí)客戶更愿意為產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)付費(fèi)并貢獻(xiàn)利潤。
隨著客戶滿意度和忠誠度的穩(wěn)步提升，ToB企業(yè)還將獲得良好的間接收益，例如客戶口碑和轉(zhuǎn)介紹。
ToB企業(yè)增長，必須將關(guān)注點(diǎn)從偏向于新客戶獲取，拓展到整個客戶生命周期中。
在拉新、活躍、留存、增值、召回等不同階段創(chuàng)造價(jià)值，意味著我們擁有了客戶的全生命周期。
讓客戶留得住、回得來，可以有效緩解拉新低量級、促銷高成本和線索低轉(zhuǎn)化的增長困境。
客戶的生命周期營銷，是ToB企業(yè)獲得持續(xù)利潤和增長的新賽道。
客戶生命周期（Customer Lifecycle,CL），指一家客戶有類似生命一樣的誕生、成長、成熟、衰老、死亡的過程。
不同的行業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)特點(diǎn)，讓客戶生命周期的階段定義略有差異。
一般來說，ToB企業(yè)通常包括五個不同的階段：
①獲客期：客戶接觸產(chǎn)品或服務(wù)，產(chǎn)生興趣和行動。
客戶類型：擁躉粉絲、種子客戶
核心問題：如何發(fā)現(xiàn)潛在客戶？如何獲取種子客戶？
客戶行為：了解& 接觸
營銷方向：感知建構(gòu)、認(rèn)知教育、激發(fā)情懷、專家背書、種子客戶、KP畫像
②成長期：客戶對產(chǎn)品和服務(wù)深入了解和體驗(yàn)，對標(biāo)競品，選型確認(rèn)。
客戶類型：激活客戶
核心問題：如何轉(zhuǎn)化客戶？如何讓客戶持續(xù)增購？
客戶行為：研究& 比較& 選擇& 使用
營銷方向：需求喚醒、客戶心智、熱點(diǎn)營銷、激勵機(jī)制、價(jià)值營銷、熱點(diǎn)營銷
③成熟期：客戶形成一定的體驗(yàn)依賴，認(rèn)可或忠誠產(chǎn)品或服務(wù)。
客戶類型：成熟客戶
核心問題：如何培育高價(jià)值客戶？如何讓客戶用新產(chǎn)品？
客戶行為：付費(fèi)& 體驗(yàn)
營銷方向：客戶成功、精細(xì)運(yùn)營、新品類、體驗(yàn)提升、會員特權(quán)、社群體系
④維持期：客戶對產(chǎn)品和服務(wù)提出更高訴求，增值服務(wù)、體驗(yàn)升級、老客回饋等培育忠誠度。
客戶類型：衰退客戶
核心問題：如何延緩客戶衰退？如何滿足客戶新需求？
客戶行為：留存& 忠誠
營銷方向：產(chǎn)品升級、品牌重塑、孵化周邊、增值服務(wù)、整合收割、客戶忠誠
⑤流失期：客戶棄用或縮減用量，贏回客戶是該階段的核心要務(wù)。
客戶類型：沉睡客戶、流失客戶
核心問題：如何喚醒客戶？如何贏回客戶？
客戶行為：沉睡& 流失& 口碑& 回流
營銷方向：高?？蛻纛A(yù)警、粘性客戶體驗(yàn)、社會公益、沉睡客戶喚醒、口碑
客戶生命周期關(guān)注多重觸點(diǎn)。
跟蹤客戶與產(chǎn)品或服務(wù)互動的各個階段，在相應(yīng)環(huán)節(jié)予以有針對性的營銷策略。
促使客戶長期積極地使用產(chǎn)品或服務(wù)，最大化降低客戶流失率并提升客戶價(jià)值。
不同行業(yè)的客戶生命周期頻次不同。
以某ToB IM企業(yè)為例，客戶的員工一天內(nèi)進(jìn)行多次操作和使用，交互頻次強(qiáng)；
而以某ToB咨詢企業(yè)為例，與客戶的交易間隔長達(dá)數(shù)月甚至數(shù)年。
客戶的生命周期越長，對ToB企業(yè)的價(jià)值越高。
任何一家ToB企業(yè)，都必須堅(jiān)持長期主義。
重視與客戶關(guān)系的維護(hù)，提升客戶的忠誠度，進(jìn)而獲得更高的短期收益和長期價(jià)值。
意識層面上，ToB企業(yè)毫不否認(rèn)深入了解自己客戶的重要價(jià)值。但在執(zhí)行層面上卻投入不足。
首先，客戶生命周期各階段的劃分不清晰。
客戶類型和產(chǎn)品服務(wù)特點(diǎn)等多種因素，決定了客戶生命周期各階段的劃分存在細(xì)節(jié)差異性。
其次，在客戶生命周期不同階段，缺乏統(tǒng)一高效的協(xié)同機(jī)制。
很多ToB企業(yè)受限于技術(shù)和分工等原因，客戶數(shù)據(jù)按階段分散在不同部門，部門目標(biāo)和行動脫節(jié)。
最后，許多較老的生命周期營銷模型運(yùn)轉(zhuǎn)失靈。
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，客戶在不同生命周期階段花費(fèi)的時(shí)間越來越少。
雖然ToB企業(yè)的決策周期整體較長，但是很多SMB客戶，依然可能在短短幾分鐘內(nèi)從“獲客”跨入“成熟”階段。
如果營銷和運(yùn)營經(jīng)常落后于客戶的腳步，那會是一個多么糟糕和遺憾的客戶體驗(yàn)。
根據(jù)全球營銷公司Epsilon多年研究發(fā)現(xiàn)：
一旦品牌的各個渠道不共享數(shù)據(jù)，各自為營，會影響客戶對品牌的好感度，進(jìn)而降低客戶的忠誠度。
很多ToB企業(yè)的營銷和運(yùn)營還停留在游擊階段。無法對全通路營銷行為做集中記錄和分析，客戶畫像模糊。
客戶生命周期的搭建和運(yùn)營，基于相對全面的客戶畫像，排布營銷觸點(diǎn)，形成作戰(zhàn)地圖。
從客戶不同生命周期階段出發(fā)，針對該階段客戶需求和問題，提出適應(yīng)于該階段的解決方案。
個人、角色和行為數(shù)據(jù)是量化客戶需求和問題的重要依據(jù)。
ToB企業(yè)需要將各通路數(shù)據(jù)匯總并建立客戶數(shù)據(jù)平臺（CDP）。
CDP是客戶所有交互行為的畫像分布。每家（類）客戶的KP信息、購買傾向、購買習(xí)慣等被全方位記錄。
ToB企業(yè)要確保客戶通過APP、實(shí)體店、小程序或網(wǎng)站等交易平臺獲得一致性體驗(yàn)。
客戶在生命周期的軌跡主要有以下幾種：
新增 → 活躍 → 忠誠；
新增 → 不活躍 → 流失；
新增 → 不活躍 → 流失 → 回流 → 活躍 → 忠誠；
新增 → 活躍 → 不活躍 → 流失
在ToB企業(yè)中，其它軌跡也很常見。不同行業(yè)或企業(yè)的生命周期軌跡存在跨周期或返周期現(xiàn)象。
建立完善的360度客戶視圖體系，通過行為數(shù)據(jù)充分理解客戶，制定營銷或運(yùn)營策略。
心理學(xué)中，刺激適應(yīng)（Sensory Adaptation）是人之所以產(chǎn)生所謂的“審美疲勞”的根因。
任何的外部刺激，最終都會被客戶“適應(yīng)”。
這是一個非?？植赖慕Y(jié)論，因?yàn)檫@意味著每家客戶自然而然就會滑向“無感”，進(jìn)而“流失”。
同時(shí)，這也非常幸運(yùn)地意味著客戶會對產(chǎn)品或服務(wù)的負(fù)向體驗(yàn)，逐漸適應(yīng)。
既然刺激會被逐漸適應(yīng)，那么解決方案自然要從刺激適應(yīng)本身出發(fā)。
不斷更換刺激源——產(chǎn)品或服務(wù)升級
不斷進(jìn)化新玩法，推出新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，讓客戶定期感受到變化和創(chuàng)新。
很多ToB公司每年舉辦新品升級大會，雖然給部分客戶增加了一定的遷移成本，但是持續(xù)讓客戶欲罷不能。
不依賴感官刺激本身——豐富的工具化
客戶往往通過先想到某件事兒，進(jìn)而聯(lián)想到某個ToB產(chǎn)品。
解決客戶問題是ToB企業(yè)的核心價(jià)值。工具價(jià)值，主要體現(xiàn)在解決問題的優(yōu)劣多寡上。
提供內(nèi)部刺激——游戲化
客戶主動行動并獲取概率性回報(bào)，基本上是所有成癮性行為的關(guān)鍵。
ToB企業(yè)不僅要給客戶提供產(chǎn)品，更要刺激他們?nèi)?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
客戶生命周期的不同階段，客戶需求存在差異。滿足客戶不同階段的需求是營銷的核心。
ToB企業(yè)必須開啟一段符合甚至超出客戶預(yù)期的不凡體驗(yàn)。
延長客戶生命周期不是目的，盡一切可能創(chuàng)造客戶價(jià)值和商業(yè)價(jià)值的才是重點(diǎn)。
創(chuàng)造客戶價(jià)值，讓客戶成就不凡；創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，讓ToB企業(yè)基業(yè)長青。
1、獲客期
需求：客戶希望獲悉產(chǎn)品或服務(wù)信息，滿足功用性和心理預(yù)期，物有所值
Owners：市場、運(yùn)營、銷售
目標(biāo)：管理客戶預(yù)期的前提下，更多獲取高質(zhì)量客戶
抓手：Growth FT(Feature Team)；線索轉(zhuǎn)化率專項(xiàng)(MAL→MQL→SQL)；線索中心；客戶高壓線機(jī)制……
2、成長期
需求：快速實(shí)施和部署；問題及時(shí)響應(yīng)并處置，穩(wěn)定，好體驗(yàn)
Owners：市場、運(yùn)營、銷售、售前解決方案、培訓(xùn)、客服、產(chǎn)品/技術(shù)支持
目標(biāo)：幫助客戶快速啟用，高頻跟進(jìn)客戶使用情況，及時(shí)響應(yīng)客戶的問題及需求
抓手：售前支持FT；項(xiàng)目牽引會；客戶SLA制度；商機(jī)贏單分步法；標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)及實(shí)施流程；客戶內(nèi)宣……
3、成熟期
需求：產(chǎn)品或服務(wù)持續(xù)穩(wěn)定，探索產(chǎn)品深度功能和操作流程
Owners：客戶成功、售中解決方案、客服、培訓(xùn)、產(chǎn)品/技術(shù)、市場
目標(biāo)：打造客戶標(biāo)桿案例，頭部帶動腰部客戶，幫助客戶解鎖高級功能
抓手：客戶之聲VOC；線上服務(wù)體系；客戶拜訪規(guī)范；客戶成功故事；增值產(chǎn)品價(jià)值包；VIP客服……
4、維持期
需求：希望解決并落實(shí)其它需求，更好地產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，解決業(yè)務(wù)更多問題
Owners：客戶成功、產(chǎn)品/技術(shù)、運(yùn)營、售后解決方案、客服、市場
目標(biāo)：提前介入、資源/政策傾斜，掌握客戶的需求變化，特殊節(jié)點(diǎn)主動提供解決方案
抓手：客情維護(hù)SOP；數(shù)據(jù)報(bào)告或新解決方案；負(fù)向case閉環(huán)機(jī)制；談判技巧升級；老客激活激勵……
5、流失期
需求：組織/人員變動等原因停用或選擇競品/替代品，解決當(dāng)前問題或特殊節(jié)點(diǎn)無法滿足需求
Owners：客戶成功、客服、產(chǎn)品/技術(shù)、運(yùn)營、售后解決方案、市場
目標(biāo)：流失客戶預(yù)警、分析及召回；沉睡客戶喚醒及再激活
抓手：流失客戶分層策略；客戶召回方案；客戶拜訪；解決方案升級；沉睡客戶喚醒策略；客戶再激活活動……
客戶生命周期價(jià)值（Customer Lifecycle Value, CLV），是客戶當(dāng)下實(shí)際收益和未來預(yù)期收益的總和。
1、CLV立足當(dāng)下
CLV的計(jì)算基于某個時(shí)段的客戶生命周期、客戶留存率和折現(xiàn)率等數(shù)據(jù)信息。
通過CLV，我們可以清晰了解每一家客戶的價(jià)值，估算總體客戶的凈值。
進(jìn)而將最有價(jià)值和忠誠度的客戶與那些價(jià)值不高的客戶區(qū)分開。為我們做出最優(yōu)決策提供依據(jù)。
2、CLV展望未來
CLV的核心是預(yù)測客戶在未來某個時(shí)段貢獻(xiàn)多少GMV、DAU、MAU或利潤等價(jià)值指標(biāo)。
通過CLV，我們可以針對合適的客戶，配置市場營銷或客戶成功策略，更好衡量資源投入和效果。
3、如何計(jì)算 CLV？
CLV=客戶生命周期的總收入-總成本
[示例]某ToB 電腦租賃SaaS產(chǎn)品，歷史客戶平均生命周期為 10 月，那么：
CLV=客戶月均(毛利–營銷成本)*預(yù)期客戶生命周期=(45-20)*36=900
假設(shè)每個客戶的平均生命周期價(jià)值是￥900，那我們就可以在客戶拉新成本上做出合理的投入決策。
CLV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)
[示例]某ToB 會議工具SaaS產(chǎn)品，客戶月均留存率為80%，折現(xiàn)率為95%，那么：
CLV=(2000-500)*(1+5%)/(1+5%-80%)=6300
該公式中，留存率r增加或折現(xiàn)率d減少，CLV就會增加。
對于ToB企業(yè)來說，提升留存率或降低折現(xiàn)率是提升CLV的重要方向，也是客戶生命周期長度的關(guān)鍵因素。
還有一些ToB企業(yè)采用先服務(wù)后付款的支付結(jié)算方式，比如信用卡、授信、墊付等。
這類客戶的CLV 計(jì)算需要去掉第一期的凈利，公式變?yōu)椋篊LV=(M-R)*(1+d)/(1+d-r)-(M-R)=(M-R)*r/(1+d-r)。
客戶是一位或一群有溫度、有情感的“人”。
客戶生命周期應(yīng)該以人為本，建立符合人性的SOP流程及配套的產(chǎn)品工具。
客戶生命周期建立在跨部門合作及溝通機(jī)制上，共同為客戶生命周期各階段負(fù)責(zé)。
客戶生命周期營銷擁有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，通過CLV優(yōu)化配置，賦能可持續(xù)、高質(zhì)量增長。
客戶生命周期是一段長度和寬度并存的旅途，擁抱周期，在周期中持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。
本文來自微信公眾號 “ToB行業(yè)頭條”（ID：wwwqifu），作者：王建偉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
