從檳城鳳梨小販到香港資產管理行業(yè)的龍頭，香港惠理集團主席謝清海實現(xiàn)了人生軌跡的巨大跨越。
看好中國機會的謝清海，其所領銜的惠理基金在2013年如愿以償斬獲了8億元RQFII額度，獲得了深度參與A股市場的機會。
在他看來，這一切或許僅僅是個開始。
從小販到拿督
與多數(shù)金融從業(yè)者相比，謝清海的經歷頗有些傳奇。
謝清海出生于馬來西亞檳城，少年時曾經貧病無依。在其他孩子玩樂的時間，他卻不得不在街頭賣鳳梨以貼補家用。
作為家中長子，他在父親去世之后肩負起養(yǎng)家的責任，并在高中畢業(yè)前輟學。輟學后，謝清海進入馬來西亞大報《STAR》，主要工作內容是疊報紙。他不滿足于疊報紙的枯燥工作，并利用時間學習新聞采編知識。謝清海的想象力與表達能力一直很出眾，在輟學前曾參加英文寫作比賽，還有一家倫敦報社刊登過他的投稿。
報社老板發(fā)現(xiàn)了謝清海的潛能，給了他一份記者的工作，主要負責報道罪案，他很快上手。記者的工作開拓了謝清海的視野，當他了解到香港記者的薪酬是馬來西亞同行的三倍，便義無反顧地搭上貨輪，幾乎是身無分文地只身來到香港。
在香港，謝清海先后在《虎報》、《華爾街日報>博客 ，微博 )》、《遠東經濟評論》擔任財經記者，報道東亞及東南亞地區(qū)的財經資訊。對金融與經濟理解越多，謝清海親身參與的愿望越強烈。
1989年，外資金融機構紛紛進駐香港，需要招募本土人才，摩根建富亦開始了香港業(yè)務，謝清海得知信息后毛遂自薦，用其獨特的理念說服了時任摩根建富負責人謝福華，順利獲聘用并成為其香港區(qū)研究主管。
謝清海終于有機會在金融市場一展拳腳，與當時市場上機構投資者偏愛藍籌不同，他更樂于去發(fā)掘在市場上不被看好的小型上市公司，并長線持有，為投資者賺取了豐厚利潤，自己的身家亦水漲船高。
1993年，謝清海與人聯(lián)合創(chuàng)辦惠理基金。之后，惠理先后引入了HOLDING CAPITAL GROUP 、J.H. Whitney III， L.P。兩家美國私人股東。2007年11月，惠理集團成為了香港第一家上市的資產管理公司，共發(fā)行3.816億舊股，并以招股價上限7.63港元發(fā)行;公開發(fā)售部分超購109倍，國際發(fā)售亦獲大幅超額認購，兩家美國戰(zhàn)略投資者通過上市套現(xiàn)手中大部分股權。
2010年10月21日，對于謝清海來說是一個值得紀念的日子。在這一天，他受邀在價值投資鼻祖格雷厄姆的長期執(zhí)教之地哥倫比亞大學，參加第二十屆Graham & Dodd早餐年會，并在會上發(fā)表題為《如何在中國及亞洲地區(qū)運用價值投資進行投資》的演講。作為首位獲邀到年會上主講的亞洲投資者，謝清海沒有讓聽眾失望。他所闡述的投資理念，亦在內地資產管理行業(yè)內流傳甚廣，甚至有人推許其為“亞洲巴菲特 ”。
當年的鳳梨小販，如今已經獲得拿督勛銜。盡管惠理基金百億美元左右的資產管理規(guī)?？梢栽谙愀郦氄荐楊^，謝清海卻不滿足僅僅做這塊小叢林的王者。
謝清海接受《陸家嘴》記者采訪時表示，目前全球知名的資產管理機構多數(shù)都在美國，資產管理規(guī)模往往以萬億美元計。在亞洲，像香港和新加坡等金融中心都缺乏實體經濟的支持，只有中國內地和日本可能誕生類似體量的資產管理機構。
相比較而言，惠理基金更看好大中華區(qū)的投資機會。2012年，惠理基金收購比利時聯(lián)合資產管理公所持金元比聯(lián)基金管理有限公司49%的股權，成為唯一一家總部設于香港、并于兩岸三地均持有牌照，同時管理公募和私人基金的基金管理集團。
不過惠理入股以來，金元惠理近兩年的表現(xiàn)并不盡如人意。謝清海表示，惠理集團并不擁有金元惠理的管理與決策權，不過惠理作為重要股東，會盡力提供更多的幫助與支持，使金元惠理渡過難關。
價值投資工業(yè)化
資產管理行業(yè)偏愛天才和明星基金經理，謝清海對此不以為然。
在他看來，依賴天才的商業(yè)模式很難持續(xù)，依賴明星基金經理并非做投資的長久之策。他開始問自己一個簡單的問題：是否存在某種方法，即使是普通人或從大學直接招聘來的新手，經過鍛煉也可以成長為優(yōu)秀的價值投資者，至少在中國市場得到認可?
謝清海認為，無論多么聰明的人，其卓越潛質亦被人類的局限性所界定?，F(xiàn)實中可能會存在某種超越人類局限、類似“超人”的運作方式或狀態(tài)——名曰“蟻群”：單個螞蟻或許是相當笨的生物或昆蟲，但靠社會化的程序把生存和生產連結在一起，它們就會難以想象的強大，它們不斷繁衍，不斷進化，很難真正將它們斬盡殺絕。
如果沒有優(yōu)秀人才，自然不可能創(chuàng)造出優(yōu)秀的產品。要形成“蟻群”效應，必須培養(yǎng)良好的企業(yè)文化。謝清海認為自己至少在某種程度上，把價值投資過程工業(yè)化了，把它從一個手工精品轉變成了大規(guī)模生產的流程，團隊成員可以以非常謙遜和坦率的方式組成一個互相之間彌補各自弱點的系統(tǒng)。
從上世紀90年代末開始，惠理基金已經開始價值投資過程的工業(yè)化嘗試。該嘗試的第一件事是要求員工逐一在一份叫作“我的承諾”的承諾書簽字。該承諾書裱好后放在辦公桌電腦前面，以便能夠時刻提醒他們。
落實到投資過程，謝清海將投資的整套流程拆分成了一系列的技能。高校應屆畢業(yè)生已足夠完全掌握每種技能。操作流程亦是可以學會的、能夠重復使用、具備持續(xù)性，并且可以不斷升級。
盡管惠理基金擁有上百名員工，但謝清海一直嘗試用各種理念把大公司分解成精品小店，以避免每一個在惠理
基金工作的人都不會得“大公司病”?；堇砘鸬拿课粏T工實際都是在只有5個人的小團隊中工作，因此他們不得不像經營精品小店那樣去思考和運作。
