本文來自微信公眾號“人本商業(yè)咨詢”（ID:human-centeredfirm），
作者：JerryHou，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
“酒館第一股” 海倫司在9月10日正式登陸港交所。
作為整個餐飲產(chǎn)業(yè)鏈中公認最難做的品類：酒吧，海倫司的上市引發(fā)了各方眾多的討論。在一個市場格局極度分散，幾乎95%的玩家都是獨立酒館的市場中，海倫司如何成功的打破魔咒，在全國開出近400家門店，并且全部門店皆為直營門店，值得我們思考和學(xué)習(xí)。
然而，看過市面上99%對海倫司的解讀，我們發(fā)現(xiàn)不僅大部分都千篇一律，視角陳舊：依靠“低價“不可持續(xù)；產(chǎn)品單一無競爭力；環(huán)境普通易失去新鮮感；茶飲餐飲咖啡等消費巨頭們強敵環(huán)繞等；更重要的是，這些解讀基本上都沒有真正理解海倫司成功的核心，更忽略了其中很多非常關(guān)鍵的因素。
于是，我們試圖通過這篇文章，帶你們理解，海倫司都做對了什么，讓它成功的走到了酒吧行業(yè)的第一名；更重要的是，通過我們的分析，你會發(fā)現(xiàn)，海倫司的成功正是源于對用戶的精準理解。而這也正是人本商業(yè)咨詢所相信的：企業(yè)本質(zhì)上唯一的護城河，在于對用戶價值的理解。
一直以來，餐飲行業(yè)的共識都是酒吧是所有品類中最難做的一個；在整個中國餐飲行業(yè)發(fā)展的歷史上，也未曾有過特別成功的酒吧連鎖企業(yè)。按照弗若斯特沙利文的報告中的數(shù)據(jù)顯示，海倫司是國內(nèi)唯一一家門店數(shù)量超過了100家的連鎖酒吧企業(yè)。相比于餐飲行業(yè)中的其他品類而言：肯德基的8000+家，星巴克的6000+家，海底撈的1500+家，喜茶的800+家；酒吧行業(yè)處在發(fā)展極為緩慢的階段；在海倫司之前，似乎一直沒有企業(yè)找到了酒吧破局的方法。
為何如此呢？
我們先來拆解一下餐飲企業(yè)的收入構(gòu)成看看，公式如下：
營業(yè)收入 = 門店數(shù) * 單門店收入
單門店收入= 消費用戶數(shù) * 消費頻次 * 單用戶消費金額
單用戶消費金額 = 消費產(chǎn)品數(shù) * 單產(chǎn)品金額
這里，我們避開了傳統(tǒng)的計算門店收入公式常用的『座位數(shù) * 翻臺率/上座率』，而是取而代之的用『消費用戶數(shù)』，以便能更好的從用戶的視角來思考。
簡單說就是，餐飲企業(yè)提高收入，只有2個維度：
一個是增加門店數(shù)，就是連鎖經(jīng)營，規(guī)?；瘡?fù)制；另一個是提高單門店收入。門店數(shù)很好理解，就是多開店。但是規(guī)?；瘡?fù)制的前提是擁有一個好的單店模型，同時資本市場對于上市連鎖的餐飲企業(yè)，一個很重要的指標就是同店銷售額增長；所以如何提高單店收入就相對更為重要了。
提高單門店收入，只有3個維度：
一個是提高消費人數(shù)，人話就是吸引更多的消費者，互聯(lián)網(wǎng)人更喜歡叫拉新；
一個是提高用戶的消費頻次，人話就是讓消費者持續(xù)光顧，互聯(lián)網(wǎng)人更喜歡叫復(fù)購，消費品人更喜歡叫提高忠誠度；
一個是提高單次消費金額，人話就是讓用戶消費更多的錢，也就是客單價；
提高客單價，其實有2個維度：一個是讓客戶買更多的產(chǎn)品，一個是提高單產(chǎn)品的價格。
這樣拆解之后，最底層的指標就只有5個，公式變成：
營業(yè)收入 = 門店數(shù) * 消費用戶數(shù) * 消費頻次 * 消費產(chǎn)品數(shù) * 單產(chǎn)品金額
而門店的營業(yè)利潤就是：
營業(yè)利潤 = 營業(yè)收入 -
產(chǎn)品及原料成本 - 租金成本 - 運營及營銷成本 - 門店投入攤銷成本 - 人工成本
基于以上的拆解，我們再來看一下，為什么說酒吧一直是餐飲行業(yè)最難做的品類，傳統(tǒng)的酒吧企業(yè)又在面臨著哪些“看似無解”的困境，在這種情況下，海倫司又是怎么成功破解難題的。
首先，在整個餐飲行業(yè)中，相比于吃飯的需求，喝酒的需求既非剛需，也不高頻；甚至相比于咖啡，茶飲等品類也毫無優(yōu)勢。也就是說，假設(shè)100個年輕人為整個人群基數(shù)，那100個人中100個都一定會吃飯，并且每天都會吃飯；可能70-80個人都會喝奶茶/咖啡，并且可能一周喝個3-4次；但可能只有50-60個人會喝酒，并且可能一周只會喝1-2次，甚至更低到少于一個月1次。
以上的數(shù)據(jù)都只是roughly的示例，并不是精確的比例和頻次，但你可以get到其中的核心思想：酒吧行業(yè)在上面公式中的 “目標用戶的基數(shù)”和 “目標用戶的消費頻次”的2個核心指標上，在整個餐飲品類中都不占優(yōu)勢。
與此同時，酒吧的另一個困境是，因為酒吧消費的天然屬性，導(dǎo)致其營業(yè)時間有限，僅在晚間營業(yè)的現(xiàn)實，在利潤公式中的固定租金成本，人員成本，獲客營銷成本，都一樣的情況下（地產(chǎn)物業(yè)不會因為你處于劣勢，就在租金每平上給予優(yōu)惠，員工也不會因此自降工資，媒體平臺更不會降低CPM之類的收費標準）。因此，在其他指標都不占優(yōu)勢的情況下；傳統(tǒng)的酒吧企業(yè)都把精力著重的放在了提高單用戶消費金額上；具體如何實現(xiàn)，傳統(tǒng)的酒吧企業(yè)發(fā)展出了主要三條路線：
一是 ，加大食物的消費比重的 “餐廳+酒吧”的餐吧路線；
二是， 販賣某種高級體驗，如 “網(wǎng)紅環(huán)境打卡體驗/Live House/CLUB夜店等路線”，
三是，在酒的品質(zhì)上做文章，走專業(yè)路線，如，主打?qū)I(yè)精釀/專業(yè)Whisky/紅酒等。
以上三種策略也可以進行排列組合；當然還有 “酒+X” 混合經(jīng)營的新業(yè)態(tài)，以及販賣酒吧老板個人情懷的大量單體酒吧。
但很明顯，在過去的幾十年里，這三種策略并未讓酒吧行業(yè)中的企業(yè)們成功破局。如果我們更深一步思考，會發(fā)現(xiàn)這三種路線都存在著本質(zhì)上無法解決的問題：
第一種路線很常見：尤其因為對于中國人而言，喝酒的場景往往是佐餐的。所以，“酒吧賺錢往往是靠賣食物”的說法也在市場上極受歡迎。的確，對于單店而言，這種策略的成功率還可以。當同時售賣“食物+酒”的時候，單用戶消費金額的確會提高。
但問題出在哪？
一方面，“餐廳+酒吧”的形式同時面臨著來自優(yōu)秀的餐廳和優(yōu)秀的酒吧兩方面的市場競爭；同時在運營層面，經(jīng)營餐廳和酒吧的skill set本質(zhì)上也不盡相同；而更難的部分在于，消費者對于“去什么酒吧”消遣這件事情上的決策往往跟“去什么餐廳”吃飯這件事上的決策是分開進行的。對于這類休閑式消費，用戶在意的一定不是“一次解決2個需求的省事”，而是“更好的體驗”本身。
所以同時完成“吃飯+去酒吧”的一站式消費，對消費者而言并不具備吸引力。另一方面，一個什么都想做的品牌，本質(zhì)上是沒有競爭力的品牌；對于消費者而言，品牌應(yīng)該清楚的傳遞你的品牌內(nèi)核到底是什么；賦予超過一個功能的品牌，很難在消費者內(nèi)心留下深刻的印象。
第二種路線也很常見：甚至在當前很流行，裝潢風(fēng)格越來越 “網(wǎng)紅”，努力打造各類適合打卡拍照分享的元素。這種路線往往在開店初期效果很好，但“販賣體驗路線”首先最大的問題在于，因為販賣的更多是體驗的獨特性和新鮮感，而持續(xù)保持用戶的新鮮感的刺激這件事幾乎是一個不可能的任務(wù)：潮流迭代的速度實在太快，從speak easy到霓虹，從性冷淡風(fēng)到少女風(fēng)等等。對于實體門店時刻追隨流行改造的可能性很低。想要享受感官刺激的紅利，就注定要承受感官刺激失效的時刻。
同時，為了維持這些體驗，前期的投入也會巨大。而如果走的是高端路線，則在于在本就不那么廣泛的目標人群上，又設(shè)置了一個很高的門檻，過濾掉了更多人群；高端意味著目標受眾窄而市場容量有限，而真正廣泛的應(yīng)該是大眾市場。
第三種路線的問題則更為致命：因為這基本上是一個徹底錯誤的路線。頂著消費升級的帽子，一眾精釀/威士忌/紅酒的酒吧開始萌芽，試圖搭上講一個消費品質(zhì)提升的故事。但問題在于，你需要明白，99%的消費者根本不“在乎”酒的品質(zhì)—— 先不要急著跳出來反駁，這不是說給愛好者/發(fā)燒友們聽的。這里，我們有2個非常重要的核心觀點：第一 ，“去酒吧” 和“喝酒” 在本質(zhì)上是完全不同的兩個行為，極端一點講，一個極致的喝酒愛好者甚至可以從來不去酒吧，一個每天去酒吧喝酒的人也甚至可能根本就不愛喝酒；第二是，對于消費者而言，“好的產(chǎn)品” 也絕對不等于 “好的酒”。企業(yè)的核心是為消費者提供好的產(chǎn)品，這沒錯。但好的產(chǎn)品并不等于好的酒。在世界上任何一個行業(yè)里，對于“好的產(chǎn)品”的定義在主流消費者 VS 專業(yè)愛好者/從業(yè)者之間都存在巨大差異。這個觀點非常重要，在我們后續(xù)對于整個新消費市場的分析文章中會進一步闡述。
以上就解釋了，為什么在海倫司之前，整個酒吧行業(yè)發(fā)展的歷史中，至今都沒有跑出來一家成功的企業(yè)。而也正是由于并沒有選擇走以上三種路，海倫司才真正的找到了精準的用戶價值，占領(lǐng)了行業(yè)第一的地位。而正是那些被廣泛詬病的，那些被認為可以輕易復(fù)制的，恰恰是海倫司的核心競爭力。因為企業(yè)本質(zhì)上唯一的護城河，在于對用戶價值的理解；不是技術(shù)，不是供應(yīng)鏈，不是商業(yè)模式，這些都很重要，但不是壁壘。而商業(yè)唯一的核心就是為用戶創(chuàng)造價值。因為根本不理解用戶的需求，大部分企業(yè)從 Day 1就錯了，而且越努力越錯。
所以，那海倫司都做對了什么？
每一家主打線下新消費的企業(yè)，都千篇一律的試圖講一個星巴克 “第三空間”的故事，以至于每個投資人都聽到免疫，條件反射般的自動屏蔽。但具體到底是不是 “社交空間”這件事，不是創(chuàng)始人說的算，也不是是投資人說的算，而是評判的權(quán)利在消費者手中。
而可以不夸張的說，海倫司是一眾新消費企業(yè)中，第一個真正的做到了打造 “社交空間”的，而不是奈雪的茶/喜茶等。
為什么？讓我們先來試著想一下，一個普通的消費者是如何看海倫司的。
如果問，海倫司是什么？
這似乎是一個異常簡單的問題：酒吧。
如果再接下去問，那是個什么酒吧？
答案似乎就不那么簡單了。按照大眾消費語境中，比較最常見的分類，我們試圖從大眾點評上找一找答案，按照大眾點評上的分類，酒吧被分為三個子類目，分別是：清吧，夜店，Live House 加上被歸在餐廳里的餐吧就是4個大類。
如果從這個維度上去分，海倫司似乎只能被分到清吧里面，但海倫司看起來和大部分格格不入；通常清吧被定義為：裝修fancy，環(huán)境私密，三五個好友一起喝酒聊天，放松休閑的地方；一般來說，大約80%的消費者通常單次喝1-2杯酒，單次會喝3杯以上已經(jīng)是重度消費用戶了。
但以上很明顯，并不是一個標準的海倫司typical用戶的消費行為，我們認為從用戶的典型消費行為來定義海倫司更容易懂它的內(nèi)核：如果你走進一家海倫司，吵鬧程度基本上比一個典型的清吧高3-4倍；玩骰子，真心話大冒險，斗酒，游戲是里面的消費者們最典型的行為，氣氛特別high，“喧囂”，“嘈雜”，“氣氛熱烈”，是常見的形容詞。
有一個中年人在關(guān)于海倫司上市的媒體報道下留言道 “凌晨路過酒吧，經(jīng)?？吹缴倌猩倥畟兺铝艘坏兀疫€是知名大學(xué)的大學(xué)生，抬頭一看是海倫司，真的很無語，大學(xué)生們還是好好學(xué)習(xí)吧”。先不論這個中年人的意見多么荒謬 ，只看他所陳述的看到的事實，說明了幾件事情 ：
1，這并不是小酌一杯聊天的微醺小酌的消費場景；
2，這也不是什么主打女性消費的網(wǎng)紅打卡體驗的消費場景；
3，這更加不是為了去喝一些什么所謂“真正的好酒”的消費場景。
—— 海倫司的用戶是來 “high起來的”，簡單說這其實是一個大家一起狂喝的場景。
在這個場景下，沒有人在乎你的調(diào)酒是不是很好拍照發(fā)朋友圈，沒有人在乎你的墻上是不是有精心設(shè)計的霓虹LED，沒有人在乎是不是拿獎的知名調(diào)酒師，沒有人在乎IPA用的不同啤酒花帶來了哪種熱帶水果風(fēng)味。此時用戶消費的內(nèi)容，不是酒，不是精致的環(huán)境，不是網(wǎng)紅打卡的體驗，不是發(fā)朋友圈的內(nèi)容；消費的是此時此刻感受到的 “high”；海倫司真正賣的東西是 “在海倫司high”這件事。
這個時候，我們回頭去看什么是星巴克式的“第三空間”：其中的邏輯很類似，簡單來說就是，星巴克賣的不是咖啡，也不是打卡，而是 “在星巴克消遣” 這件事。沒有人在乎星巴克的咖啡品質(zhì)好不好，因為99%的消費者不懂咖啡，更重要的是他們其實也并不想懂咖啡。相信你一定在無數(shù)個不同的場合聽到無數(shù)咖啡愛好者信誓旦旦的跟你說，星巴克的咖啡一點不好，懂咖啡的人根本不會喝；你也一定聽到過很多咖啡從業(yè)者自信滿滿說，星巴克的產(chǎn)品不行，我們做的咖啡更好，能顛覆星巴克。最后這些人都注定鎩羽而歸，因為星巴克根本賣的不是“咖啡”，對消費者而言，“好的咖啡” 更不等于 “好的產(chǎn)品”。
那為什么喜茶/奈雪的茶，不是第三空間；你去那些奈雪的店里看一下，經(jīng)常店里位置都還空的，小程序點單卻還是顯示要等位。與之截然相反的是，很多時候星巴克里面坐滿了人，但點單不需要排隊。用戶的目的比例里面喝奶茶本身還是超過了在“奈雪的茶”社交這件事 ，而即使到店，很多時候也是打卡拍照就走。
而海倫司是唯一做到了“星巴克式的社交空間”這件事，當然社交的內(nèi)容和形式不盡相同。“去海倫司”和“喝酒” 并不劃等號，“去海倫司”和“去have fun”這件事情劃等號：not relax，have fun，體會一下這里面微妙的差異，這才是真正的用戶消費行為。當一件事情的目的超越了事情的載體本身的存在，載體就不重要了。
當你看懂了海倫司賣的是什么；用戶消費的是什么。這個時候，從產(chǎn)品組合，成本結(jié)構(gòu)，從裝修風(fēng)格之類的任何其他層面解讀都錯了。
這是為什么海倫司不需要擔心層出不窮的網(wǎng)紅店，因為只有兩家都是網(wǎng)紅店才需要彼此擔心，海倫司從Day 1就不是靠網(wǎng)紅打卡的體驗吸引人的，所以今天流行 “性冷淡”風(fēng)格，明天流行“霓虹風(fēng)”，后天流行“純白風(fēng)”都跟我無關(guān)；因為我不賣環(huán)境。
海倫司也不需要擔心是不是今天流行craft beer，明天流行craft gin，后天流行single malt whisky，會搶走用戶的注意力；因為它從Day 1也不是靠酒的產(chǎn)品吸引人的。相反，倒是那些主打craft beer的人要擔心，craft beer哪天不流行了，改流行craft gin了怎么辦。
到這里，基本上你就可以明白，一個萬千世界中最最普通的消費者，是如何看待海倫司的，去海倫司干什么，用戶真正是為什么付費；而不是一群坐在辦公室，直到海倫司要上市才第一次聽說這家公司，晚上9，10點找一家海倫司做一次調(diào)研，回來說 “去了感覺沒什么意思，環(huán)境也一般，酒么是真的便宜，應(yīng)該都是窮學(xué)生”的“分析師們”的看法。
2016年武漢的一家海倫司關(guān)門，大批用戶紛紛自發(fā)前來告別，甚至被其中一個學(xué)生拍成紀錄片的故事，已經(jīng)被很多媒體講過，相信你也聽過很多次了。但我覺得沒有引起足夠的重視：我們把主角稍微換一下；如果附近的肯德基，海底撈，星巴克，喜茶，manner們關(guān)門了，相信我們很難會有大批的人來懷念；甚至那些號稱以老板個人情懷撐起來的你家樓下的小酒館，能否引起用戶如此大規(guī)模自發(fā)性的懷念，我們都要打一個巨大的問號。這用戶跟海倫司產(chǎn)生的bonding，是極其稀缺的。但這些都是在商業(yè)模式，成本結(jié)構(gòu)，財務(wù)報表等上是無法看出來的。
這個觀點聽起來有點荒謬，尤其當全網(wǎng)幾乎都在說，海倫司產(chǎn)品組合又單一，產(chǎn)品又毫無特點，唯一就只是靠低價來吸引用戶的，在一眾“酒”做的更出色的競爭對手當中，未來注定是缺乏競爭力，危機四伏。但我們?yōu)槭裁锤艺f海倫司的“產(chǎn)品力” 超越了99%的酒吧，有2個層面的原因：
首先，是大家都詬病的 “低價” 這個層面：“低價”從來不是一個貶義詞，而相對來說，更值得注意的是，“低價”只是結(jié)果而已，不同的低價形式背后是有不同內(nèi)核的。
有拼多多式的『本身不改變產(chǎn)品的毛利率，通過巨額補貼形成低價，獲取巨量用戶，進而依靠用戶數(shù)吸引商家，實現(xiàn)商業(yè)化』的平臺類型的低價；
有蜜雪冰城式的『通過較低的毛利率形成低價，差異化定位主打消費能力較低的下沉用戶市場，通過低價實現(xiàn)薄利多銷』的切細分市場類型的低價；
也有一眾的“新消費”企業(yè) 『號稱擁有更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，主打消費升級，但明明毛利率就不高，還必須大量投放，不大促銷，不買1送10，就根本賣不出去』的公益慈善式低價；
當然，還有亞馬遜式的『在保證毛利率的情況下，主動選擇維持較低的毛利率水平，并通過持續(xù)的降本增效的方式進一步降低價格』類型的低價。
那么，海倫司的“低價”又屬于哪一種呢？
無數(shù)的分析師們在提到海倫司的產(chǎn)品價格低的時候都是這么說的：“不到10元”，“只要9.8，甚至7.8”；有的產(chǎn)品比“正常酒吧”低了60%以上；這些大概是提到的最多的描述。于是大家得出，“純靠低價，容易復(fù)制，不可持續(xù)，無競爭力”的結(jié)論。但僅僅停留在這個維度，顯然就太于過淺顯了。
首先，拋開成本談價格的高低，本身就沒有任何意義。價格5000塊的愛馬仕包和價格1000塊的優(yōu)衣庫相比，5000塊的愛馬仕包顯然才是價格低的一塌糊涂的那個，沒有人會覺得是1000塊的優(yōu)衣庫便宜。所以如果有一個地方愛馬仕賣5000塊錢，必然爆滿。
那么，海倫司的所謂9.8，7.8的“低價”，是真的低價么？
翻閱海倫司招股書可以看到，數(shù)據(jù)顯示，截止最新的2021Q1，海倫司第三方產(chǎn)品的毛利率為56.2%，自有產(chǎn)品毛利率是82%；綜合毛利率70.8%；那么，這個毛利率到底屬于一個什么水平呢？我們和行業(yè)內(nèi)的代表性企業(yè)做了個比較：
全國餐飲龍頭海底撈的毛利率是57.7%，
全球咖啡巨頭星巴克的毛利率是67.8%，
我們高達30元一杯的新式茶飲奈雪的茶毛利率是62.1%，
當然還有我們曾經(jīng)以低價出名的瑞幸咖啡在退市前毛利率為-115%
不管是跟國內(nèi)餐飲龍頭比，還是跟全球巨頭比，還是跟新消費的代表企業(yè)們比，海倫司的毛利率都屬于行業(yè)上游水平，換句話說，海倫司的“低價”是建立在極高的毛利率的基礎(chǔ)上的：你打開阿里巴巴批發(fā)站，科羅娜/1664這種酒本來成本就不到5塊錢一瓶；
那低價的說法從何而來呢？主要是因為跟“酒吧行業(yè)的同行們”相比，跟那些“傳統(tǒng)的酒吧們”相比，那些把科羅娜甚至百威都賣到30，40，依然賺不到錢的同行們；那些賣著售價高達60-70一瓶的精釀啤酒毛利率依然不到50%同時上座率堪憂的同行們；但明明海倫司的酒吧同行們生意大多都比海倫司差，規(guī)模也遠比海倫司小。這相當于什么呢？就像你指著一個成績打破了學(xué)校記錄的全校第一名的學(xué)霸，批評他的學(xué)習(xí)方法不對；給出的理由呢，是學(xué)校那些成績靠后的同學(xué)們從來都是用別的學(xué)習(xí)方法。是不是很荒謬？
那海倫司的低價對消費者來說意味著什么呢？
它代表著毫無壓力，沒有顧慮的消費行為；它提供的是巨大的心理安全效應(yīng)，它是一個讓用戶不需要擔憂的保證。在知乎，微博，抖音上，有無數(shù)用戶已經(jīng)親自表達了類似的一個觀點：“ 因為海倫司便宜，所以我才敢毫無顧慮的放心的走進去；我可以放肆開心喝酒的時候不需要擔心錢的問題”。這其實也有人提到過，但它對消費者的巨大意義并沒有引起重視。
我們回顧在第二部分提到的核心觀點：海倫司兜售本質(zhì)的是 “在海倫司high”這件事，不是網(wǎng)紅打卡的體驗式消費，不是小酌一杯的休閑式消費，更不是去品酒的，而是一種更熱烈的更high的消費行為，翻譯過來就是：需要喝很多的。而實現(xiàn)它的前提必然是，我不需要為價格擔心。
在低價給予了消費者巨大的心理安全效應(yīng)的背景下；一方面，它解決了拉新的問題，因為低價降低了你的決策門檻。另一方面，更被人忽視的點是，其實它完美的實現(xiàn)了提升客單價的效果 ——
回到我們最開始計算收入的公式，99%的酒吧為了提升客單價，首先想到的都是想盡辦法把產(chǎn)品價格提高，賣更高品質(zhì)的酒/頂尖的調(diào)酒師/砸錢做裝潢/邀請歌手等等，但都收效甚微；但海倫司的路線是提升單次消費產(chǎn)品的數(shù)量，這才是海倫司低價最厲害的地方之一；
什么意思？海倫司的一瓶酒只要7.8元；但不會有任何一家海倫司的客單價因此就是7.8，隨便打開大眾點評看一下，顯示人均普遍集中在50-70；意味著什么：大體上平均一個人是要喝5瓶以上的。
而這個消費行為最大的特點就是基本只會在酒吧發(fā)生：
你不會因為哪家炸雞便宜一次吃5份炸雞；
也不會因為哪家奶茶便宜就一下喝5杯奶茶；
更加不會因為哪家咖啡便宜一次性喝5杯咖啡；
為什么中國走精致的第三空間的咖啡店大部分都失敗了？因為最典型的消費場景是什么？—— 客單價30的咖啡，2個人一坐一下午，又是拍照又是聊天，導(dǎo)致客單價也低，翻臺率也低。而且你裝修的越精致，空間也吸引人，客人留的時間就越長，翻臺率就越低，形成了負向反饋；但客單價提升的空間極為有限，因為極少人一次會喝2杯咖啡。
但酒這個產(chǎn)品不一樣，酒這個品類區(qū)別于餐飲業(yè)的任何一個品類最大的特性就是：它的單次消費產(chǎn)品數(shù)量的彈性極大，多喝是一個很吸引用戶的場景。而這個最重要的特性，大部分的酒吧都沒利用起來，他們都去學(xué)了明明最失敗的精致咖啡店的路線：要么環(huán)境裝修極為特色；要么調(diào)酒做的極為好看；要么歌手唱的極為好聽；試圖把單杯酒的價格賣的貴；結(jié)果導(dǎo)致典型的消費行為極其相似：幾個人坐在那，又是拍照又是聊天，喝個1-2杯，一聊幾個小時。
然而，海倫司營造的場景無形中還形成了一個正向的循環(huán)：
你是來喝酒玩骰子玩游戲很high喝很多的人；你會很喜歡這個場域，你下次還會來，會拉朋友們一起來玩；你是奔著來小酌一杯聊聊天的 / 你來想要拍一些網(wǎng)紅照片裝x的/...... 等等類似行為來的，那你來了一次可能也不會來了。
而這群人恰好是貢獻銷售額最少的人，也是忠誠度最低的。最終會形成一個局面：會去海倫司的人都很類似，雖然產(chǎn)品單價便宜，但單次消費的數(shù)量很多。在毛利率本身就極高的情況下，單店模型就變得極為健康，海倫司招股書中提到門店盈虧平衡的周期，從平均6個月縮短到了3個月。
而上面這一切，又巧妙的如同教科書般的完美遵循了Marketing 101的最重要原則：Marketing的核心首先是要先做取舍，你要清楚的知道你的目標用戶是誰，而誰不是你的目標用戶。試圖取悅所有消費者，注定將無法取悅?cè)魏稳恕?/strong>
到這里，我們才真正的帶你了解了，海倫司的低價現(xiàn)象，背后真正的核心邏輯是什么。低價的確非常簡單，也很容易復(fù)制。但海倫司一定不是價格最低的那一個，你家樓下那個生意差的一塌糊涂的社區(qū)酒吧，很可能價格比海倫司還低。如果你只學(xué)會了海倫司的低價，那結(jié)果就會是，明明你連賣高價，都賺不到錢，賣低價只會死的更快。
那么，除了低價，海倫司非常優(yōu)秀的產(chǎn)品力的第二個層面，也是同樣未引起重視的地方，在各大分析中都被輕易帶過的地方，叫做：
『飲料化酒飲』
這個真的不得不說是極其精確的洞察：這也是海倫司又一無比厲害的地方?？梢赃@么說：海倫司作為一個酒吧品牌：一個作為『酒』的銷售渠道的存在，海倫司對于『酒』作為消費品本身的洞察，基本吊打一眾從2020年到2021年所有拿到融資的火熱的低度酒新消費企業(yè)。
為什么這么說？
首先，其實海倫司自己清楚的認識到了這個的重要性；在招股書中，海倫司在業(yè)務(wù)介紹里，專門花了一整個篇幅來介紹他們的飲料化酒飲的戰(zhàn)略，是這么說的：
后面在介紹核心能力的部分時候，又提到過一次。
海倫司認為是自己很重要的strategy，卻仿佛并沒有引起大家的重視，主流的分析里，提到的更多的是，自有啤酒品牌（在招股書中篇幅遠少于飲料化酒飲），甚至提到精釀的都更多（在招股書中甚至基本沒有介紹，只在產(chǎn)品條目中出現(xiàn)）。大家只把飲料化酒飲這個當作是自有品牌產(chǎn)品戰(zhàn)略的附屬，一筆帶過。那為什么我們覺得重要，以及為什么海倫司覺得它重要呢？
首先，從數(shù)據(jù)上看，最顯而易見，在財報中最新的2021Q1，飲料化酒飲在海倫司所有收入占比中達42.7%，遠遠超過了所有其他品類；是15.3%的海倫司精釀的近3倍，是19.5%的百威1664等第三方品牌酒飲的超2倍。
其次，簡單的銷量數(shù)據(jù)背后的作出這個決策的洞察更為重要。
這里我們先提出一個很重要的發(fā)現(xiàn)，就是任何一個事物都是由很多個不同元素組成的。比如一個假設(shè)性的產(chǎn)品：一瓶葡萄味的/無糖的/含酒精的/5度的/可樂。我們可以認為它是葡萄味飲品，也可以認為它是可樂新品，可以認為它是低度酒，也可以認為它是果味酒。注意：當一個消費者用不同的描述對它進行定義：跟別人說話的時候用什么方式提起；這里面其實暗含著，這個人對這個產(chǎn)品的潛意識認知到底是什么，也就是對于一個路人而言，它是怎么看待這個東西的，這無比重要。
這為什么無比重要呢？因為在很多情況下，正因為任何一個事物都有很多個不同元素構(gòu)成，企業(yè)研發(fā)時對一款產(chǎn)品的初衷和認知，和消費者對它的認知可以是截然不同的。大家可能看到的也是完全不同的面向。
再來看，從2020年開始到現(xiàn)在刮起的這陣“低度酒”創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮：它本質(zhì)上跟“低度”的關(guān)系非常小，也不是微醺市場，也不是什么獨飲場景，不是什么悅己消費，更不應(yīng)該是什么0糖0卡元氣森林的酒精復(fù)制版本，甚至都不是什么女性市場。某種程度上，以上這些因素都或多或少的構(gòu)成了產(chǎn)品的元素，但都是誤導(dǎo)性因素。
而決定性因素，就是海倫司這里用到的，極其精準的恰到好處的詞：飲料化酒飲。
飲料化酒飲的市場的重點也并不是女性市場，而是飲料化酒飲本身 :
這跟度數(shù)無關(guān)（小紅書上最火的Gin是必富達的40度草莓Gin）；
這跟場景也無關(guān)（并不是主打什么全新的一人獨飲場景）；
這甚至跟女性無關(guān)（低度酒們爭相學(xué)習(xí)的，憑借一己之力帶火了美國Seltzer硬蘇打酒這個品類的：不是第一個進入這個市場，主打女性人群的Spiked Seltzer品牌，而是開始真正打入男性市場，實現(xiàn)男女通吃的White Claw品牌，2020年銷量達30億美金）
對消費者而言，什么是好的產(chǎn)品？
是山崎18年么？是法國五大一級莊的紅酒么？是飛天茅臺么？
都不是！99%的消費者喝不懂威士忌，喝不懂紅酒，也喝不懂白酒；甚至大部分的路人，會覺得上面這些頂級名酒其實很難喝。
我們重申：“好的產(chǎn)品” 一定不等于 “好的酒” 。
全球銷量最高的蒸餾酒是什么？
不是威士忌品牌，不是白酒品牌，是真露。
全球最具影響力的葡萄酒品牌，澳洲全球銷量最高的紅酒是什么？
不是中國人機場瘋搶的奔富，不是保樂力加收購的杰卡斯，是黃尾袋鼠。
人們本質(zhì)上就是更喜歡飲料化的酒；哪怕在對酒精喜愛度極高的西方都是這樣，更何況在基本上沒什么人喜歡喝酒的中國（Again，發(fā)燒友除外）。但如果你沒有看懂一個“水果味的/度數(shù)低的/適合拍照的/女性向的/酒”，這眾多元素構(gòu)成的產(chǎn)品中，對于消費者的核心吸引力是什么？那你永遠不可能成功。別再主打一人飲了，別再主打女性了，別在主打度數(shù)低了。
回到海倫司的飲料化酒飲戰(zhàn)略，我們之前已經(jīng)分析過，海倫司本質(zhì)上跟那些主打，酒很好看，環(huán)境很好看，網(wǎng)紅打卡的女性向那些酒吧完全不同。它主打的是大家一起很high的聚會玩樂場景，所以飲料化酒飲是無論男女都很適合的產(chǎn)品。
而那些覺得精釀才是消費升級的未來，隨著消費升級海倫司會被那些售賣品質(zhì)更高的精釀產(chǎn)品的人打敗的人，才是徹徹底底的搞反了，除了愛好者以外，沒有人喜歡喝精釀，海倫司給用戶的才是用戶真的喜歡的。覺得“用戶不喜歡喝精釀是因為不懂酒”這樣的觀點，充滿了 “年輕人為什么不愛喝茅臺，因為他們還沒長大” 式的傲慢。而消費領(lǐng)域乃至任何領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)最重要的一點就是：丟掉傲慢，尊重消費者的選擇，保持謙遜。
商業(yè)的壁壘到底是什么？
理論上，我們認為商業(yè)沒有絕對的壁壘。
技術(shù)，產(chǎn)品，供應(yīng)鏈，商業(yè)模式等等，都不是壁壘。FAANG，BAT的成功絕對不是因為他們是技術(shù)最厲害的；可口可樂/寶潔也不是因為是產(chǎn)品做的最好的。品牌是一個壁壘，但品牌是一個企業(yè)成功努力的結(jié)果，而不是原因。
如果一定要說壁壘，我們認為企業(yè)唯一的壁壘就是對用戶價值的理解。
對用戶價值的理解的不同決定了，同樣是在做社交，電商，飲料，汽車，醫(yī)院，企業(yè)服務(wù)，美妝：
不同的企業(yè)最終走出了截然不同的路徑；
這決定了外在功能極其相似的同類產(chǎn)品，最關(guān)鍵的內(nèi)核的不同在哪里；
這決定了獲取客戶的效率；決定了產(chǎn)品研發(fā)的效率；決定了資金使用的效率。
海倫司的一切看起來都可以復(fù)制：
低價可以復(fù)制，甚至現(xiàn)在市場上一定找得到無數(shù)價格比它更低但生意更差的酒吧；
簡單標準的裝修/音樂可以復(fù)制，但哪怕已經(jīng)花了更大的力氣/資金裝修和現(xiàn)場絕佳的live house，很多酒吧依然難以maintain consumer loyalty；
售賣自有品牌的酒更是容易；有無數(shù)嗷嗷待哺的代工廠可以幫你出一整套的解決方案。
海倫司的這一套模式，也絕對并不是酒吧行業(yè)唯一正確的模式；但在你真正精準的洞察用戶價值之前，你的努力，要么是無頭蒼蠅，要么是越做越錯。
星巴克的Mixato BAR 已經(jīng)2年多了，晚上酒吧的生意遠遠沒能達到白天咖啡一半的好；奈雪的bla bla 酒屋，別說像海倫司一樣排隊了，經(jīng)常冷清的不像一個奶茶屆的網(wǎng)紅店開出來的，甚至已經(jīng)倒閉幾家；老鄉(xiāng)雞的酒館更是號稱晚上9點可以包場；海底撈/湊湊/和府撈面，不勝枚舉。別說去威脅到別人了，自己的經(jīng)營都是問題。
一部分的原因是，大部分餐飲品牌，只是把門店的裝修參照主流酒吧改一改，里面售賣的內(nèi)容變成了酒，除此之外，并沒有看到品牌的定位到底是什么；如果只要裝修的樣子像酒吧，賣的產(chǎn)品是酒，就是一家成功的酒吧。那全世界任何一家酒吧都應(yīng)該是成功的酒吧。其次，更重要的問題是，在同一個品牌下面孵化不同的業(yè)態(tài)這件事，在過去100多年，放眼全世界范圍內(nèi)來看，成功的概率都太低了。
不要覺得巨頭們做了就有危險了，巨頭們親自下場做失敗的項目數(shù)不勝數(shù)。在考慮競爭之前，先考慮下你帶給用戶的價值到底是什么？很多人并不是敗給了競爭，而是敗給了自己
要記得，一個消費者在成為構(gòu)成商業(yè)世界的一個元素之前，他首先是一個人。
一個活生生的人；一個可能每天會熬夜，會坐地鐵，會吐槽工作，會八卦娛樂，會焦慮，會沖動，會感情用事，會吃喝玩樂的人。而一個有血有肉的人，是不會按照嚴絲合縫的商業(yè)邏輯來生活的。
因為人類的很多行為都是irrational的，不要試圖用絕對rational的產(chǎn)業(yè)規(guī)則思考，要用人性思考。
