初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人面臨的最早、最重要的決定之一是獨自創(chuàng)業(yè)還是找一位共同創(chuàng)始人。許多行業(yè)資深人士認為，單打獨斗后患無窮，一些風險投資公司和孵化器企業(yè)甚至明確建議不要資助單獨創(chuàng)始人。然而，共同創(chuàng)始人是否真的是實現創(chuàng)業(yè)成功的唯一途徑？
有大量數據說明與創(chuàng)始團隊合作的好處。一份報告發(fā)現，自2005年以來成立的所有10億美元級企業(yè)中，80%有兩個或更多的創(chuàng)始人——當然，這意味著在這些成功的企業(yè)中，有不容小覷的20%是由一位創(chuàng)始人創(chuàng)立的。谷歌、Facebook、愛彼迎(Airbnb)和無數其他知名企業(yè)都是由團隊初創(chuàng)的——但亞馬遜、戴爾、易趣(eBay)、Tumblr以及其他許多公司都是在只有一位創(chuàng)始人的情況下取得了巨大成功。在我們最近的研究中，我們探究了這些獨自一人創(chuàng)辦的企業(yè)成功的因素，我們發(fā)現了一個關鍵的細微差別：大多數成功的“單獨”創(chuàng)始人實際上并非獨自一人。
通過一系列深度訪談以及對源自100多位單獨創(chuàng)始人的定量數據進行分析，我們發(fā)現，雖然這些個體沒有手握股權和投票權的共同創(chuàng)始人，但他們確實有共同創(chuàng)建者。我們的研究表明，那些并非正式共同創(chuàng)始人的個人和企業(yè)，在幫助創(chuàng)始人打造他們的企業(yè)方面仍然可以發(fā)揮關鍵作用（而無需迫使他們放棄股權或冒共同創(chuàng)始人的風險）。具體而言，我們確定了三種常見類型的共同創(chuàng)建者，他們可以向單獨創(chuàng)始人提供實質性的支持。
對于已經擁有一些資金（來自儲蓄、先前業(yè)務的退出等）的創(chuàng)始人來說，讓早期員工充當共同創(chuàng)建者通常是有意義的。雖然這些員工通常會期待一些股權，但支付現金工資的能力會讓創(chuàng)始人獲得他們創(chuàng)業(yè)所需的人才，而無需放棄大量的股權（更不用說去承擔有時可能伴隨共同創(chuàng)始人而來的緊張和沖突）。比如，我們采訪了一位單獨創(chuàng)始人，他剛剛出售了另一家公司，獲得了一筆不算多的錢款。利用這次退出的收入，他得以為他的下一個風險項目雇用員工，而不是依賴那些為獲得股權而無償工作的共同創(chuàng)始人。
同樣，雖然易趣創(chuàng)始人皮埃爾·奧米戴爾(Pierre Omidyar)通常被認為是位單獨創(chuàng)始人，但他是在將另一項業(yè)務出售給微軟后，利用所獲得的100萬美元收益才創(chuàng)辦了這家公司。這些資金使他能夠早早地雇用克里斯·阿加帕奧(Chris Agarpao)和杰夫·斯克羅爾(Jeff Skroll)，兩人都在公司的成功中發(fā)揮了重要作用。同樣，雖然許多人知道袁征(Eric Yuan)是Zoom的單獨創(chuàng)始人，但事實上，他是與40名追隨他從網訊公司(WebEx)離職的工程師一起創(chuàng)立了這家公司。
當然，不是每一位創(chuàng)始人都能夠馬上招到員工。如果有償支持不是一個選項，創(chuàng)始人可以與現有企業(yè)組建雙贏的聯盟。比如，我們與一家教育科技初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人進行了交談，他有很強的技術背景，但沒有銷售經驗，與作為其目標客戶的各個學區(qū)也沒有聯系。他曾考慮引入一位共同創(chuàng)始人來填補這些空白，但他發(fā)現另一家公司已經在向多個學區(qū)銷售相關產品的組合。他安排了結盟，其中他讓渡了一部分利潤給伙伴公司，以換取他們支持他的產品面向他們現有客戶群進行營銷。這個聯盟使創(chuàng)始人獲得了他自己所缺乏的銷售和營銷資源，此舉沒有削弱他的股權。
其他例子舉不勝舉?？纯碨panx的創(chuàng)始人薩拉·布萊克利(Sara Blakely)的例子。該公司在50多個國家銷售塑身衣。如果不是老牌制造公司Highland Mills的老板薩姆·卡普蘭(Sam Kaplan)僥幸同意生產她的產品，她的想法可能永遠不會變成10億美元的業(yè)務。在這樣的聯盟的幫助下，布萊克利得以保留對Spanx的100%所有權，同時領導這家公司迅速崛起。
最后，我們訪談過的許多創(chuàng)始人嚴重依賴贊助人：向這些創(chuàng)業(yè)者提供人脈、資金以及/或者建議而不期望得到任何回報或補償的個人或組織。
比如，我們與之交談過的一位創(chuàng)始人資源有限，需要大量昂貴的設備來啟動他的公司。起初，他認為他需要找到一位財力雄厚的共同創(chuàng)始人或投資者——但后來他意識到，他一個親密朋友擁有的一家小型企業(yè)有那種必要的設備。這位朋友讓該創(chuàng)始人使用這些設備，甚至讓自己的員工幫助該創(chuàng)始人，所有這一切都是免費的。這種安排一直持續(xù)到該創(chuàng)始人獲得足夠的收入，可以自己雇用員工并購買自己的設備。
可以肯定的是，不是所有人都有這樣慷慨的朋友。但是，贊助人支持單獨創(chuàng)始人雄心大志的歷史實際上很長。比如，亨利·福特(Henry Ford)說服了好幾個朋友［包括鐵匠、工程師，甚至他當時的老板托馬斯·愛迪生(Thomas Edison)］獻出他們的時間、專業(yè)知識和資源，幫助他打造他的第一個原型模型。同樣，大力助長Mint公司早期快速增長的是單獨創(chuàng)始人阿龍·帕策(Aaron Patzer)的能力，他說服了許多知名的個人財經博主在他們的博客上免費為他的公司發(fā)布廣告。
早期員工、聯盟和贊助人可能不會像創(chuàng)始人那樣得到認可——但這些共同創(chuàng)建者可以在公司的早期成長中發(fā)揮核心作用。
看看世界上最有價值的品牌之一Amazon.com的歷史。是的，杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)是該公司的“單獨”創(chuàng)始人。但是，他并不是獨自建立起這家公司。他有幾個共同創(chuàng)建者，其中一些早期員工，比如保羅·戴維斯(Paul Davis)，他負責監(jiān)督Amazon.com的后端開發(fā)，“密切參與了讓公司啟動起來的許多方面的事務”；湯姆·順霍夫(Tom Schonhoff)，他從零開始建立了亞馬遜的整個客戶服務部門；以及謝爾·卡普漢(ShelKaphan)，貝索斯形容他為“Amazon.com歷史上最重要的人”。
像這樣的共同創(chuàng)建者可以提供的許多關鍵資源、人脈和想法與正式的共同創(chuàng)始人可以提供的相同，無需創(chuàng)始人放棄控制權或處理共同創(chuàng)始人的矛盾。這可能是一個重要的優(yōu)勢——畢竟，相比于告別一位擁有大量所有權的不如意的共同所有者，與一個沒有所有權的不如意的共同創(chuàng)建者告別要容易得多。
比如，馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)與共同創(chuàng)始人愛德華多·薩維林(Eduardo Saverin)的分手導致了一場巨大、混亂的訴訟，最終向薩維林償付數十億美元。像這樣的情況比人們想象的更常見。最近的一項調查發(fā)現，43%的企業(yè)創(chuàng)始人因裂痕和權力斗爭而被迫買斷他們的共同創(chuàng)始人。當然，共同創(chuàng)始人可以增加很多價值，有時他們絕對是最好的選擇——但他們不是創(chuàng)業(yè)者獲得所需支持的唯一途徑。有合適的共同創(chuàng)建者在身邊，“單獨”創(chuàng)始人可以走得很遠。
特拉維斯·豪厄爾（Travis Howell）克里斯托弗·賓厄姆（Christopher Bingham）布拉德利·亨德里克斯（Bradley Hendricks）| 文
特拉維斯·豪厄爾是加州大學歐文分校保羅梅拉吉商學院的戰(zhàn)略學助理教授?？死锼雇懈ァべe厄姆是北卡羅來納大學教堂山分校凱南弗拉格勒商學院的菲利普·赫特爾曼戰(zhàn)略學特聘教授。布拉德利·亨德里克斯是北卡羅來納大學教堂山分校凱南弗拉格勒商學院的會計學助理教授。
關鍵詞： 的創(chuàng)始人 商學院的
