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編者按：為了轉(zhuǎn)型成科技公司，這家投行已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)十億美元，在貸款、儲蓄、投資等領(lǐng)域的科技創(chuàng)新開展探索。這份行動計劃展示了從內(nèi)部開展創(chuàng)新面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。機(jī)遇也許是廣闊的消費(fèi)者市場，挑戰(zhàn)也許是身體已經(jīng)轉(zhuǎn)了一點，但思想還沒轉(zhuǎn)過來。對于一家百年老店來說，唯有敢于重塑自我，才有希望永生。文章來自編譯。
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如果你是投資者、運(yùn)營商或者創(chuàng)始人，而且只有幾分鐘的空閑時間，關(guān)于高盛在科技方面展開的努力，以下是你應(yīng)該了解的信息。
轉(zhuǎn)型時刻。高盛在技術(shù)方面的投資面臨越來越大的壓力。該公司的股價凈值比（price-to-book）落后于摩根士丹利等競爭對手。部分人認(rèn)為，高盛在技術(shù)上大量投入拖累了股價。 金融危機(jī)的影響。高盛在消費(fèi)科技方面的努力可以追溯到 2008 年金融危機(jī)。出于生存的需要，公司將自己從一家投資銀行轉(zhuǎn)變成了一家銀行控股公司。盡管這種轉(zhuǎn)變帶來了新的責(zé)任，但也為不同的產(chǎn)品打開了大門。 消費(fèi)者業(yè)務(wù)的代價。從相當(dāng)宏觀的數(shù)據(jù)來看，高盛已經(jīng)成功建立起可觀的消費(fèi)者業(yè)務(wù)。公司目前有 1400 萬用戶，坐擁 1100 億美元的存款，并與一系列產(chǎn)品有交互。但這種增長是有代價的。 成為平臺。高盛前途最光明的科技計劃是將公司當(dāng)作其他人賴以發(fā)展的平臺。通過這種手段，其交易銀行（TxB）服務(wù)似乎正在迅速增長。? 文化變革的挑戰(zhàn)。要想成功轉(zhuǎn)型為技術(shù)開發(fā)商，高盛需要改變自己的文化。盡管它在吸引工程人才方面取得了一些進(jìn)展，但仍有一段路要走。銀行是商業(yè)世界的烏龜。經(jīng)歷過戰(zhàn)爭與和平、貧困與繁榮、停滯與創(chuàng)新的洗禮后，這些金融機(jī)構(gòu)得以生存。當(dāng)然，不是全部——只有少數(shù)幸運(yùn)、堅強(qiáng)的銀行。但是最后活下來的可以活到老。不妨想想成立于 1472 年的錫耶納牧山銀行（Banca Monte Dei Paschi di Siena）。盡管這家銀行的歷史已經(jīng)超過 500 多年， 但“BMPS”至今仍擁有近 400 萬客戶以及數(shù)十億歐元的收入。
按照這些標(biāo)準(zhǔn)來看的話，高盛仍算面帶稚氣的青少年。這家銀行由曾是掌柜的馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）于 1869 年創(chuàng)立，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最強(qiáng)大的賬房之一。按管理資產(chǎn)計算，其 1.2 萬億美元的規(guī)模足以在美國排名第五，僅次于摩根大通、美國銀行、花旗集團(tuán)與富國銀行。 2021年，其凈收入總計為 593.4 億美元。
不過，腐朽是自然趨勢。雖說高盛目前看起來健康狀況良好，但并不能指望不費(fèi)吹灰之力就能維持這種狀態(tài)。正如杰夫·貝索斯在最后一封致股東公開信中所寫那樣，“避免死亡是你必須努力去做的事情?！?/p>
值得稱贊的是，高盛對死亡的危機(jī)意識比許多同行要早得多。 2014 年，在注意到技術(shù)的顛覆性力量之后，這家總部位于曼哈頓的公司開始大力投資技術(shù)。從那以后的幾年時間里，該公司已經(jīng)開發(fā)出了一系列涵蓋儲蓄、貸款、信貸與交易銀行業(yè)務(wù)的消費(fèi)者與企業(yè)技術(shù)產(chǎn)品。在此過程中，它還與蘋果和 Stripe 等現(xiàn)代開拓者結(jié)成聯(lián)盟。
乍一看，這些舉措令人印象深刻——這是勢頭積極的標(biāo)志，表明公司正在恢復(fù)活力。然而，仔細(xì)觀察之后，你也許會做出更謹(jǐn)慎的評估。雖然高盛已經(jīng)成功推出了金融科技產(chǎn)品，但尚不清楚公司的努力和投資是否已經(jīng)收到了回報。其結(jié)果是一家傳奇機(jī)構(gòu)似乎停滯在過去與未來之間，面臨的壓力越來越大。據(jù)估計，高盛在消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)上花費(fèi)了 50 億美元，許多人認(rèn)為這筆費(fèi)用拖累了公司股價。由于今年公司的收入跌幅可能高達(dá) 35%，這種揮霍的行為受到了抨擊。
在今天的文章中，我們將討論：
是什么促使高盛要去擁抱技術(shù)——尤其是要擁抱消費(fèi)者產(chǎn)品？答案涉及到金融危機(jī)、“占領(lǐng)華爾街”運(yùn)動以及金融科技的出現(xiàn)。 在高盛的數(shù)字產(chǎn)品當(dāng)中，這家銀行以其高收入的儲蓄賬戶而聞名。事實證明，高盛還開發(fā)了許多其他產(chǎn)品，包括面向企業(yè)的產(chǎn)品。 高盛的科技投入是否收到了預(yù)期結(jié)果？目前仍處在失望之中，也有希望的跡象。 如果高盛要想成功轉(zhuǎn)型為科技企業(yè)，就需要對其產(chǎn)品套件進(jìn)行調(diào)整。這可能需要收縮現(xiàn)有的努力，并改變公司文化。高盛是一家消費(fèi)金融科技公司，這一點也許會讓人大跌眼鏡。事實上，如果 2000 年的時候你去問一位合伙人，這家公司會不會在 15 年后向美國中產(chǎn)階級提供個人貸款，他們可能會當(dāng)面嘲笑你，甚至還會罵一句臟話。這種嘲笑并不是源自對高盛創(chuàng)新能力的不確定。在這家公司大部分的歷史里，發(fā)明都是他們的標(biāo)志，隨著時間的推移，他們勇于進(jìn)取的經(jīng)理在不斷推出新服務(wù)。
他們嘲笑也許是因為他們的目標(biāo)客戶。自成立以來，高盛已經(jīng)崛起成為可以說是全球最負(fù)盛名的投資銀行。它為行業(yè)巨頭以及他們經(jīng)營的企業(yè)提供服務(wù)。很少有哪個公司的名頭能得到如此多的尊重，也很少有品牌能傳遞出這樣的力量。這么精英、這么有名的一家銀行會屈尊向愛荷華州的保險代理人或明尼蘇達(dá)州的店主提供 5000 美元的信貸，這聽起來很荒謬。因為高盛經(jīng)營的，是十億美元級別的資金和億萬富翁組成的世界。
時間有辦法讓荒謬看起來合理。全球和行業(yè)發(fā)生的一系列轉(zhuǎn)變迫使高盛改變方向，到 2015 年時，它所采取的行動恰恰是其早年會哄笑的那種。它的演變很大程度上是因為這三個催化劑：全球金融危機(jī)、行業(yè)的不斷變化以及品牌的過時。
高盛在 2008 年的全球金融危機(jī)當(dāng)中的表現(xiàn)比大多數(shù)人都好。它能活下來并且狀態(tài)相對健康要歸功于它的技術(shù)能力，以及管理上的適應(yīng)性。
與大多數(shù)公司不同，進(jìn)入 2008 年時，高盛對抵押貸款市場的操作就是凈空頭。它認(rèn)為抵押貸款支持證券的價值遠(yuǎn)低于建議值，于是希望從其最終的下跌中獲利。該公司的這個評估被證明是正確的——這個預(yù)判被證明能賺大錢，但并沒有為公司在華爾街贏得許多朋友。高盛減記這些投資給行業(yè)帶來了壓力，并對其最終的崩潰起了推波助瀾的作用。 2007 年，該公司通過做空賺了 40 億美元，2009 年的回報甚至還要高。
高盛團(tuán)隊，尤其是首席風(fēng)險官克雷格·布羅德里克（Craig Broderick）的精明解讀推動了公司的對沖業(yè)務(wù)。但技術(shù)肯定起到了幫助作用。證券數(shù)據(jù)庫（Securities Database），也就是俗稱的“SecDB”，是公司在 1990 年代初建立的。多年來，這個軟件平臺已經(jīng)發(fā)展為交易者和風(fēng)險管理人員在微觀層面跟蹤頭寸并進(jìn)行建模的強(qiáng)大支撐。該公司的一位高級人士稱，做出這個東西的工程師是個天才。另一位了解高盛這一時期歷史的人士指出，高盛之所以能從那場金融危機(jī)中獲利，并且頂住了余波的沖擊，這個數(shù)據(jù)庫發(fā)揮了關(guān)鍵作用。把科技當(dāng)作差異化因素也許鼓勵了高盛后來的行動。
將自己重新歸類為銀行控股公司是更重要的長期轉(zhuǎn)變。金融危機(jī)發(fā)生時，高盛是一家投資銀行。投行的好處是監(jiān)管要求不多，所以公司借貸和投資可以更加積極。雖然這種模式幫助高盛（以及摩根士丹利等競爭對手）實現(xiàn)了幾十年的繁榮，但在崩潰期間這種模式又會讓公司變得十分脆弱。隨著對這種高風(fēng)險風(fēng)格的不信任感激增，客戶開始帶著他們的錢逃離。為了確保公司生存，摩根士丹利和高盛都要成為銀行控股公司。
這代表了一種深刻的變革。好處既明顯又直接。作為一家銀行控股公司，高盛可以更靈活、更全面地運(yùn)營美聯(lián)儲的貸款工具，從而獲得資本來度過難關(guān)。第二個好處是可激發(fā)市場的信心。宣布做出這一轉(zhuǎn)型的三天后，高盛就籌集了 100 億美元的股權(quán)，其中 50 億美元來自沃倫·巴菲特。
雖然看似必要，但成為銀行控股公司也有缺點。這么做就意味著高盛同意接受更嚴(yán)格的監(jiān)管，這會削弱其過去具備的可承擔(dān)部分風(fēng)險的能力。這還會限制公司承擔(dān)債務(wù)的能力，并且對資本的要求也更高。
在當(dāng)時，該公司表示這種轉(zhuǎn)變不會導(dǎo)致戰(zhàn)略上的改變。但事后看來，他們的戰(zhàn)略顯然變了。在沒了可以輕易借貸的能力，或者不能接受長久以來可帶來利潤的大幅波動之后，高盛不得不改變做法。從根本上說，它必須學(xué)會以摩根大通和美國銀行那樣的大型銀行控股企業(yè)的方式其賺錢。這些公司獲得資金的方式不是靠借債，而是利用客戶存款。
正如我們將看到的那樣，高盛大部分的技術(shù)戰(zhàn)略都是為了吸引消費(fèi)者的興趣，并聚攏資金。
危機(jī)過后，科技公司開始調(diào)查金融格局，打算要變革這個市場。 2009 年，一家名為 Simple 的網(wǎng)上銀行（neobank）開始運(yùn)營，成為美國的第一家網(wǎng)上銀行。雖然當(dāng)時這家銀行的業(yè)務(wù)與高盛并無交集，但 Simple 這樣的產(chǎn)品的出現(xiàn)，暗示了一個趨勢的加速：軟件正在蠶食世界，而銀行業(yè)務(wù)也在菜單上。
高盛尤其感興趣是技術(shù)有能力將看門人非居間化。這家公司大部分的優(yōu)勢都要靠牢固的關(guān)系。比方說，當(dāng)對沖基金經(jīng)理想要進(jìn)行交易時，他們會致電高盛證券柜臺的聯(lián)系人下訂單。由于這些請求不受公開招標(biāo)程序的約束，所以高盛得以確保獲得可觀的利潤。
“多交易商平臺”的出現(xiàn)對高盛的地位形成了挑戰(zhàn)。 TradeWeb和MarketAxess等公司允許客戶公開自己的交易，開放給多家銀行來投標(biāo)。其結(jié)果是客戶往往能得到一個更經(jīng)濟(jì)的選擇，市場競爭壓低了利潤率。一位消息人士表示，這個行業(yè)的發(fā)展方向可能會導(dǎo)致交易收入下降至近乎為零的地步。到 2014 年時，高盛已經(jīng)感受到了這種變化的痛苦，其證券交易收入已經(jīng)比 2009 年下降了 60%。
技術(shù)正在提高透明度，并且非居間化。如果高盛想要在未來幾十年仍能活下來，并且蓬勃發(fā)展，就需要有一個更加多元化、現(xiàn)代化的收入基礎(chǔ)。
在自身歷史的大部分時間里，高盛似乎都聽從這樣一個格言：受人尊重勝過招人喜愛。精英的名聲幫助高盛在金融的鍍金時代站上主導(dǎo)地位，盡管偶爾是用錯誤的手段爭取到的。
在那場金融危機(jī)的余波之后，對于高盛來說招人喜愛似乎更為重要。在此期間，銀行的聲譽(yù)急劇下降，高盛受到的影響尤其嚴(yán)重。在 2010 年的一篇文章中， Matt Taibbi 對這家公司的描述令人難忘，他說高盛猶如“一只吸盤纏繞在人臉上的吸血大烏賊”。次年發(fā)生的占領(lǐng)華爾街運(yùn)動接受了這種形容，抗議者甚至將紙制的頭足類動物帶到了這家銀行的總部。2012 年，《紐約時報》發(fā)表了一篇專欄文章，標(biāo)題叫做“我為什么要離開高盛”，里面詳細(xì)介紹了該公司的文化衰落，并迅速走紅。
就像著名的喜劇節(jié)目《米切爾和韋伯》（Mitchell & Webb）刻畫的黨衛(wèi)軍軍官一樣，無情的批評與烏賊的形象似乎在促使高盛的合伙人捫心自問：“我們是反派嗎？”
一位消息人士指出，讓高盛的形象人性化是公司在消費(fèi)者端發(fā)力的潛在因素之一。高盛不再是一家為超級富豪服務(wù)的陳腐金融機(jī)構(gòu)，它可以重新定位自己，變成一家技術(shù)領(lǐng)先的公司，為普通人提供服務(wù)。隨著公眾對銀行的尊重逐漸減少，招人喜歡也許就變得越來越重要。
據(jù)說，高盛是在 2014 年的一場團(tuán)建活動中邁出了擁抱消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)的第一步的。在經(jīng)歷了幾年的收入低迷之后，該公司正在想辦法重新振興。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人理查·弗里德曼（Rich Friedman）建議公司利用銀行控股公司的身份打造新的消費(fèi)金融產(chǎn)品。公司首席執(zhí)行官勞埃德·布蘭克費(fèi)恩（Lloyd Blankfein）對此提議很感興趣。同年，高盛成立了“馬賽克計劃”（Project Mosaic）工作組，開始研究這個機(jī)會。
從那以后的八年間，高盛對科技的態(tài)度從好奇變成了癡迷。雖然其引人注目的消費(fèi)者端的舉措引起的關(guān)注最多，但高盛也投入了大量資源來支持企業(yè)端產(chǎn)品。在評估高盛科技方面的舉措是否成功之前，我們必須先概要總結(jié)一下他們行動的范疇是什么。
該公司的大部分消費(fèi)者舉措都是用“馬庫斯”（Marcus by Goldman Sachs）這個品牌。之所以用這個名字，是為了向公司創(chuàng)始人馬庫斯·戈德曼（Marcus Goldman）致敬。據(jù)報道，當(dāng)勞埃德·布蘭克費(fèi)恩聽到介紹時，曾經(jīng)說：“我怎么就沒想到這個呢？”目前，高盛的消費(fèi)者業(yè)務(wù)可分為四類：
貸款
儲蓄
投資
信用卡
2016 年，Marcus 推出了首款產(chǎn)品：個人貸款。有信用卡欠款的客戶可以通過靈活、透明的服務(wù)進(jìn)行再融資。消息人士稱，2014 年在幫助 LendingClub 完成了 IPO 之后，高盛也選定了這個產(chǎn)品方向。盡管那些年份對公司的市值并不友好，但這家金融科技公司曾經(jīng)是一個熱門商品，市值近 90 億美元。在近距離觀察了這家企業(yè)之后，高盛團(tuán)隊確信他們可以跟對方硬碰硬。
并不是所有人都覺得這是正確的戰(zhàn)略舉措。一位消息人士稱，高盛進(jìn)入該市場的時機(jī)已經(jīng)晚了幾年，因為競爭已經(jīng)形成。此外，該公司選擇的是一種往往是一次性互動的產(chǎn)品——客戶通過 Marcus 為自己的信用卡欠款再融資，之后就離開了。如果給高盛的目標(biāo)是建立一個具有粘性的消費(fèi)業(yè)務(wù)，那么做像信用卡這樣的高頻產(chǎn)品會更明智。盡管如此，Marcus 的貸款業(yè)務(wù)還是受到了消費(fèi)者的好評，J.D. Power 將其評為客戶滿意度的第一名。
自推出以來，Marcus 已針對特定用例定制了各種貸款產(chǎn)品，包括家居裝修、搬遷、婚禮以及旅行等。高盛以 22.4 億美元收購了 GreenSky 之后，其家居裝修貸款業(yè)務(wù)得到了加強(qiáng)。據(jù)公司首席執(zhí)行官介紹，這家總部位于亞特蘭大的供應(yīng)商是“最大的家居裝飾消費(fèi)貸款發(fā)放金融科技平臺” 。此次收購將GreenSky 原先的10000 家商家（用“先買后付款”產(chǎn)品來簡化銷售）納入到高盛旗下。Marcus 還設(shè)法招攬其他的商家——比如與亞馬遜和沃爾瑪合作，為電子商務(wù)賣家提供資金。
儲蓄似乎是 Marcus 最成功的消費(fèi)產(chǎn)品。儲蓄業(yè)務(wù)用年利率 1.90% 至 2.70% 的高收益吸引儲戶。一位消息人士解釋說，以如此優(yōu)惠的價格來吸引客戶對高盛來說是有意義的。存款對銀行來說是一種廉價的資金來源，通過重新放貸可以創(chuàng)造收入。
一項收購讓該產(chǎn)品線管理的資產(chǎn)得到了充實。 2015 年，高盛收購了通用電氣的在線儲蓄平臺。這個平臺擁有 160 億美元的存款以及 14 萬名客戶。幾年后，高盛將其納入到 Marcus 旗下。
2021 年 2 月，高盛又推出了 Marcus Invest。這個機(jī)器人顧問可管理客戶的各種 ETF 產(chǎn)品，并可自動調(diào)整資金組合?？蛻艨梢赃x擇不同的風(fēng)險閾值，并有三個主題可選，其中之一主要是為了滿足 ESG （環(huán)境、社會與治理）標(biāo)準(zhǔn)。
Marcus 還與通用汽車（GM）合作推出了一系列信用卡。 “GM Rewards Card”的客戶購買通用汽車的產(chǎn)品可獲得 4 倍積分，在通用汽車消費(fèi)則可獲得 7 倍積分。而積累的積分則可兌換通用汽車的產(chǎn)品和服務(wù)。除了典型的積分卡外，Marcus 還為企業(yè)和包括員工和供應(yīng)商在內(nèi)的通用汽車“大家庭”提供定制版。
最后，Marcus 還提供金融知識信息和工具。 Marcus Insights app 等產(chǎn)品盡管不能直接創(chuàng)收，但可以幫助客戶跟蹤他們的支出。高盛以 1 億美元收購 Clarity Money 為這一產(chǎn)品奠定了基礎(chǔ)。雖然目前該 app 與 Marcus 套件的其他部分沒有交集，但有可能成為一塊有用的拼圖，因為高盛試圖打造一種有黏性的銀行體驗。
盡管高盛已經(jīng)與包括亞馬遜和 Stripe 在內(nèi)的幾家科技巨頭合作，但最活躍的合作伙伴當(dāng)屬蘋果。2019 年，兩家公司發(fā)布了專為 iPhone 設(shè)計的信用卡產(chǎn)品 Apple Card。這種卡不收取任何費(fèi)用，且可支持多位持卡人。
該產(chǎn)品還獲得過 JD Power 的獎項。 2021 年位居“中型信用卡細(xì)分市場” 客戶滿意度排行榜榜首。消費(fèi)者是不是真喜歡這張卡這個問題其實要更復(fù)雜些。盡管紐約州金融服務(wù)部的詳盡調(diào)查并沒有發(fā)現(xiàn)任何歧視的證據(jù)，但 Apple Card 在早期的時候在提供信貸方面曾被指控存在性別偏見。上個月，高盛透露該銀行的信用卡部門受到了美國消費(fèi)者金融保護(hù)局 （CFPB）的調(diào)查，引起了大家對后續(xù)影響的擔(dān)憂。CFPB 正在調(diào)查高盛是如何處置賬單問題、退款、征信以及廣告的。
值得注意的是，Apple Card 是高盛提供的，但不是 Marcus 旗下品牌。雖然高盛與通用汽車等的合作都是在 Marcus 品牌名下，但蘋果似乎更喜歡用這家金融機(jī)構(gòu)本身那個更知名的綽號。
今年，高盛和蘋果還擴(kuò)大了合作伙伴關(guān)系，盡管這種合作的深度也許仍未達(dá)到這家金融機(jī)構(gòu)的預(yù)期。高盛將成為蘋果即將推出的“先買后付”（BNPL） 服務(wù)的貸款發(fā)行人，但關(guān)鍵是這家設(shè)備制造商將自己負(fù)責(zé)承銷。隨著蘋果對提供金融服務(wù)的信心越來越足，有朝一日它也許會發(fā)現(xiàn)高盛的用處不大。
2014 年推出的 Marquee 是建立在 SecDB 的基礎(chǔ)之上，這個平臺幫助高盛度過了那場金融危機(jī)。這個平臺是該公司外化自己的早期嘗試之一，平臺將高盛某些最優(yōu)秀的技術(shù)開放給了客戶。這款產(chǎn)品可訪問高盛的風(fēng)險、數(shù)據(jù)和分析功能，而且可以通過 API 進(jìn)行配置。
Marquee 的意義重大，還在于這是高盛對 TradeWeb 等多交易商平臺出現(xiàn)的回應(yīng)?？蛻艨梢酝ㄟ^這一服務(wù)進(jìn)行交易，將過去要靠打電話進(jìn)行的事情變成只需點擊幾下。盡管 Marquee 也許也做到了像 TradeWeb 服務(wù)一樣易于使用，但它不會向其他經(jīng)銷商開放客戶交易，這意味著沒有價格競爭。這只是說是將高盛的客戶關(guān)系進(jìn)行線性的數(shù)字化，但他們的模式并未發(fā)生根本變化。
盡管 Marquee 不是最具革命性的平臺，但它仍然展示了高盛在企業(yè)技術(shù)端努力的演變。
交易銀行業(yè)務(wù)（TxB）方面的努力要更具冒險精神一些。傳統(tǒng)上，這一領(lǐng)域一直由摩根大通、花旗集團(tuán)和美國銀行主導(dǎo)。這項業(yè)務(wù)可以幫助企業(yè)管理現(xiàn)金、在國際上轉(zhuǎn)移資金并降低風(fēng)險。此類服務(wù)利潤豐厚，全球的市場規(guī)模超過了 1 萬億美元。
為了能夠與這些老牌企業(yè)掰掰手腕，高盛把目光轉(zhuǎn)向了科技。 TxB 是一個自助式的技術(shù)平臺，可處理管理流動性、支付、托管以及其他的銀行業(yè)務(wù)即服務(wù)需求。與 Marquee 一樣，它也支持 API 開放。高盛通過與美國運(yùn)通、 Fiserve 、Visa 和 Stripe 等重量級企業(yè)合作來支持該平臺。該銀行與最后那家公司的合作特別有趣。 2020 年，Stripe 推出了 Treasury 產(chǎn)品，這個產(chǎn)品資金存儲和流動就是由高盛支撐的。
自推出以來， TxB 已擴(kuò)張到英國，還有更多地區(qū)也已經(jīng)進(jìn)入高盛的擴(kuò)張名單上。該業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人哈里·莫西馬德夫（Hari Moorthy）預(yù)計，到 2023 年年中，該平臺可覆蓋 36 個國家。
馬科·阿根蒂（Marco Argenti）于今年 10 月接任首席信息官的職位。這位前AWS 副總裁自 2019 年就以來一直在該公司工作。
阿根蒂的主要舉措之一是高盛所謂的“金融云”。這個項目似乎既是一次技術(shù)創(chuàng)新，又是一場組織變革。一位消息人士表示，項目細(xì)節(jié)模糊不清，但讓人聯(lián)想到了亞馬遜的公司結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)的目的就是為了將團(tuán)隊變成象征性的 API——能夠快速靈活地調(diào)用和被調(diào)用。
說得更具體一點，F(xiàn)inancial Cloud 的早期迭代側(cè)重于由 AWS 提供支持的分析和數(shù)據(jù)流服務(wù)。機(jī)構(gòu)客戶可以在這些信息的基礎(chǔ)上開發(fā)滿足自身需求的應(yīng)用和分析。據(jù)說前 CIO 馬蒂·查韋斯（Marty Chavez） 是第一位將開發(fā)者當(dāng)作客戶優(yōu)先考慮的領(lǐng)導(dǎo)者；金融云會延續(xù)這種演變。
衡量成功的方法有很多。公司可能會根據(jù)吸引的客戶數(shù)量、產(chǎn)生的收入或節(jié)省的資金來判斷計劃的成功與否。也可能會考慮更溫和一點的衡量手段，比如消費(fèi)者的情緒、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)或文化變革什么的。但對于上市公司，尤其是像高盛這種規(guī)模的上市公司來說，真正能衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)最終只有一個：股價。
按照這個標(biāo)準(zhǔn)，高盛在科技方面的努力始終算不上有突破。從股價凈值比（市凈率）來看，高盛要落后于競爭對手。摩根士丹利的市凈率為 1.637，摩根大通的市凈率為 1.380。高盛的市凈率僅為 1.083。過去五年，該銀行市凈率的平均值是 1.100。
有評論員認(rèn)為，高盛在技術(shù)上的支出妨礙市值。瑞銀研究分析師布倫南·霍肯（Brennan Hawken）對這一說法的總結(jié)是：“如果他們不做這些投資的話，股價可能會更高?！备呤⑹紫瘓?zhí)行官大衛(wèi)·所羅門（David Solomon）辯稱，市場沒有認(rèn)可高盛在技術(shù)方面取得的成就，但高盛的“戰(zhàn)略正在奏效”，最終將會給公司帶來復(fù)利式的回報。
時間會證明情況是否如此。與此同時，我們還可以看看其他衡量高盛表現(xiàn)的指標(biāo)。正如我們將看到的那樣，這家銀行的技術(shù)戰(zhàn)略既不像一些局外人暗示的那樣毫無價值，也不像該公司想讓你相信的那樣完美無缺。
這是個讓你印象深刻的數(shù)字：Marcus 擁有 1400 萬客戶。這個數(shù)字使得這款產(chǎn)品成為了精英公司，超過了 Chime（1300 萬）和 Current（400 萬）等美國的網(wǎng)上銀行。不過，與 Venmo （7000 萬）和 Cash App（4400 萬）等聚焦支付的產(chǎn)品仍相去甚遠(yuǎn)。有趣的是，Marcus 的很多客戶都是通過捆綁 Apple Card 而來的。一份報告稱，在高盛那 1400 萬客戶當(dāng)中，與蘋果的合作關(guān)系就貢獻(xiàn)了“好幾百萬”。
高盛的消費(fèi)者存款總額超過 1100 億美元，這是又一個可觀數(shù)字。如果高盛的目標(biāo)是要有一個穩(wěn)定、廉價的資金來源的話，那么似乎已經(jīng)有了一個很好的開端。
這種增長速度尤其令人印象深刻。 Marcus 推出還不到六年，但已經(jīng)成為主流產(chǎn)品。即便是在 Marcus 的早期，這種突破軌跡也很明顯。這項業(yè)務(wù)僅用 8 個月就發(fā)放了 10 億美元的貸款額。相比之下，像 LendingClub 和 Prosper 這樣有風(fēng)投公司資助的初創(chuàng)企業(yè)分別用了 5 年和 8 年的時間才取得這個成績。到 2024 年，高盛預(yù)計其消費(fèi)者業(yè)務(wù)可創(chuàng)造 40 億美元的收入。
來源：CB Insights
在駕馭高盛這種規(guī)模的大船時能取得這樣的進(jìn)展絕非易事，則行業(yè)說明了高盛的態(tài)度是認(rèn)真的。不過，這樣的成功需要有背景。一位消息人士指出，Marcus 已經(jīng)拿到了 10 億美元的種子資金。從那以后的幾年里，據(jù)信該公司在 Mercus 上的投入已經(jīng)超過 50 億美元，造成了嚴(yán)重虧損。這個數(shù)字還不包括用于收購 GreenSky 的數(shù)十億美元。預(yù)計虧損仍不會放緩，今年可能會出現(xiàn) 12 億美元的赤字。
據(jù)一位消息人士稱，之所以這么花錢部分可能是因為高盛在消費(fèi)者市場沒有明顯的分銷優(yōu)勢。為了簽下新客戶，它必須利用與其他公司相同的武器：在線廣告、直郵以及媒體廣告。在這個擁擠的細(xì)分市場里，要想贏得新用戶可能要付出高昂代價。就像之前討論過那樣，值得注意的是，Marcus 的大多數(shù)客戶都是通過蘋果贏得的——免去了建立渠道的需要。
其結(jié)果是，Marcus 已變成一款被廣泛使用的產(chǎn)品，但代價是成本高昂，且還在不斷增長。
盡管 Marcus 的吸引力很大，但很多人還是沒有被這種努力說服。雖然高盛在該業(yè)務(wù)的大幅支出是質(zhì)疑的因素之一，但另一個因素是這個產(chǎn)品套件的不一致性。 Marcus 前副總裁兼《金融科技商業(yè)周刊》（Fintech Business Weekly）的作者詹森·米庫拉（Jason Mikula）評論說，“這業(yè)務(wù)部門已經(jīng)嘗試過很多不同的方向?！?/p>
另一個消息來源稱這是個嚴(yán)重錯誤?？纯锤呤⒃谙M(fèi)者側(cè)的努力，你就會明白他們的觀點。六年來，Marcus 涉足過一系列令人困惑的產(chǎn)品。那些產(chǎn)品往往似乎面向的是不同的客戶群。比方說，高收益儲蓄賬戶吸引的是有錢的消費(fèi)者，而個人貸款則針對那些有債務(wù)的人。至于 Marcus Invest，則是不怎么被提到的例子。米庫拉稱這個“非常不起眼”。
也許是因為存在這些不同的身份，高盛似乎一直在努力進(jìn)行交叉銷售。盡管公司沒有分享確切的數(shù)據(jù)，但一位消息人士表示，此類活動并不常見?？赡芨呤⑿枰泳劢共拍艹浞掷?Marcus。
高盛企業(yè)戰(zhàn)略的一致性感覺更強(qiáng)。它利用了自己現(xiàn)有的客戶群，并且可以由為這些公司提供給服務(wù)的團(tuán)隊進(jìn)行交叉銷售。
交易銀行業(yè)務(wù)似乎特別成功。這個平臺是在 2020 年年中時推出的，當(dāng)時高盛設(shè)定了兩個五年目標(biāo)：一是存款額達(dá)到 500 億美元，二是收入達(dá)到 10 億美元。 18 個月后， TxB的 存款達(dá)到 500 億美元； 2021 年，這項業(yè)務(wù)收入達(dá)到 2.25 億美元，比前一年增長 50%。按照這個速度，到 2025 年時，它的收入應(yīng)該會超過 10 億美元的目標(biāo)。
不過，要想解析 Marquee 和 Financial Cloud 就比較棘手。高盛并沒有分享 Marquee 的收入數(shù)據(jù)，不過 Marquee 屬于全球市場（Global Markets）業(yè)務(wù)的一部分， 2021 年該版塊的凈收入是 220.8 億美元。盡管擁有先進(jìn)的在線平臺是件好事，但該版塊大部分業(yè)務(wù)可能還是來自傳統(tǒng)渠道。所以雖說云似乎是公司的優(yōu)先事項，但確實很不好判斷。
總的來說，在為企業(yè)服務(wù)方面，高盛似乎找到了轉(zhuǎn)型為平臺的更有效方法。
三分之一的高盛。三分之一的消費(fèi)金融。 三分之一的硅谷。
據(jù)一位消息人士稱，這就是高盛希望通過 Marcus 效仿的做法。為此，該公司需要變革自身文化，并從根本上重新調(diào)整自己的人才庫。事后看來，似乎高盛既可以說成功了，也可以說失敗了。
一方面，高盛在組建 Marcus 的技術(shù)團(tuán)隊時采取了一些明智的舉措。它沒有將部門分流到一個子公司辦公室，而是保留在內(nèi)部，這樣溝通渠道就可以保持暢通。多年來，該銀行已成功招聘到一些有能力的人才，另一位消息人士則指出，過去兩年從其他科技公司加入的員工人數(shù)創(chuàng)下了歷史新高。
除了 Marcus 之外，還有其他一些積極轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)上，高盛習(xí)慣將自己分為前臺和后臺。后者被稱為“Federation”。從歷史上看，工程師一般在 Federation 的腹地工作，但近年來他們被推到了前臺團(tuán)隊，從而讓公司的連接性更強(qiáng)了。一位消息人士認(rèn)為這是一項出色的文化變革舉措。
雖然高盛似乎比過去更適合工程師呆了，但它必須支付高于市場價格的費(fèi)用才能留得住人。那些加入的人沒能像在快速成長的初創(chuàng)企業(yè)那樣拿得到股權(quán)；作為補(bǔ)償，他們需要更高的薪水。這不僅會增加 Marcus 的運(yùn)營成本，而且對他們的忠誠度也有影響。盡管新員工可獲得股權(quán)激勵，但他們也許不像在初創(chuàng)公司那樣有主人翁的感覺。一位消息人士補(bǔ)充說，盡管高盛可以聘請有能力的技術(shù)人才，但卻無法與人競爭精英從業(yè)者。韋斯特街 200 號（200 West Street，高盛總部所在地）曾經(jīng)是有進(jìn)取心的年輕專業(yè)人士的夢想，但現(xiàn)在他們的現(xiàn)代同行則更渴望到谷歌或 Stripe 就職。
為了與領(lǐng)先的金融科技公司競爭，高盛需要招募和激勵同樣強(qiáng)大的人才加盟。
在高盛 153 年的歷史背景下，這些技術(shù)舉措只是曇花一現(xiàn)。鑒于沒有企業(yè)能承受安于現(xiàn)狀的代價，該公司可以放眼長遠(yuǎn)。他們可以砍掉表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)，支持有前途的產(chǎn)品則要大力支持，他們的文化應(yīng)該繼續(xù)適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。大衛(wèi)·所羅門說市場誤判了高盛的技術(shù)成就，但他仍然可以帶領(lǐng)公司實現(xiàn)復(fù)利式的回報。
今年，預(yù)計高盛的 Marcus 套件預(yù)計還將增加又一款產(chǎn)品：火氣存款賬戶。這款產(chǎn)品原計劃在 2021 年發(fā)布，但目前正在對內(nèi)部員工開展測試，最終將于今年晚些時候推出。
高盛的策略很容易理解?；钇诖婵钯~戶通常是虧損商品，但卻是客戶的主要財務(wù)關(guān)系所在。如果高盛想要擁有消費(fèi)者銀行業(yè)務(wù)，那么擁有這樣一個高接觸中樞也許很必要。
這又給人感覺像是在重復(fù)過去的錯誤。 Marcus 的問題不在于產(chǎn)品太少，而在于產(chǎn)品太多。正如我們所討論那樣，這些產(chǎn)品之間的一致性通常不會像高盛希望的那樣，而且運(yùn)營成本也很高。
如果高盛要讓 Marcus 取得不折不扣的成功，它應(yīng)該砍掉相對缺少差異化、且客戶獲取成本很高的產(chǎn)品。一個簡單的例子是 Marcus Invest。這款產(chǎn)品不大起眼，卻要與功能更齊全、先發(fā)優(yōu)勢早得多的產(chǎn)品競爭。說服客戶選擇他們的服務(wù)而不是 Betterment 和 Wealthsimple 可能需要持續(xù)的工程和營銷成本，而且看不到成功的希望。
Marcus 做活期存款的問題感覺類似。該公司想要尋找銀行賬戶充足的消費(fèi)者群——那些可能在接受摩根大通或類似服務(wù)的人。Marcus Checking 能提供哪些可突破直郵促銷的產(chǎn)品？什么樣的殺手锏功能可讓這類客戶愿意經(jīng)受切換銀行的痛苦？
就算 Marcus 的貸款產(chǎn)品也不應(yīng)該有被精簡的豁免權(quán)。這個建議聽起來像是在褻瀆神明。從某種程度上而言，這一匯款產(chǎn)品顯然是有效的。它贏得了獎項，并設(shè)法讓存款迅速增長。但它仍然缺乏戰(zhàn)略上的連貫性。這款產(chǎn)品的客戶類型與高盛其他消費(fèi)者側(cè)的努力并不一致，看起來像是持續(xù)的財務(wù)累贅。高盛可以找到更有影響力的方式來部署自己的資本。
高盛不應(yīng)與既有類別的銀行展開 CAC （客戶獲取成本）戰(zhàn)爭，而應(yīng)借鑒交易銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)驗。高盛做交易銀行業(yè)務(wù)zh之所以如此有趣——而且似乎做得也很不錯——部分是因為它利用了高盛的天然優(yōu)勢。這是一家與全球所有重要基金和公司都有聯(lián)系的企業(yè)，其精英品牌令其成為有吸引力的合作伙伴。它還擁有全球銀行牌照、龐大的資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)代的科技基礎(chǔ)設(shè)施。
未來幾年，高盛應(yīng)當(dāng)尋求利用這些優(yōu)勢，而不是試圖從頭開始確立新的優(yōu)勢。為此，高盛應(yīng)該加大 TxB 的投資，拓展業(yè)務(wù)，并尋找其他機(jī)會將其能力外部化。Financial Cloud 計劃似乎將嘗試類似的事情，并且該公司也應(yīng)該在這個方向下注。
這并不意味著高盛就得放棄去積累更多的消費(fèi)者存款了——只是也許它需要換種做法。 Apple Card 提供了一個完美的案例研究。那些客戶不是高盛自己贏得的，而是利用了合作伙伴的分銷能力。雖然一位消息人士表示，該公司是用相當(dāng)定制化的方式為 Apple Card 搭建基礎(chǔ)設(shè)施的，但如何將其轉(zhuǎn)變成更廣泛的平臺還是很容易想象的。未來，高盛可以為 Instacart、 Airbnb、Glossier、Epic Games 等公司提供銀行服務(wù)。
有時候，高盛的表現(xiàn)就好像它認(rèn)為靠技術(shù)贏得的獎品就是模仿大通或 Discover。它必須意識到，它更有能力成為全球創(chuàng)新者的嵌入式銀行合作伙伴。
盡管高盛在將技術(shù)融入自己的文化方面取得了一些進(jìn)展，但一位消息人士指出，該公司還有一段路要走。他們提到，在公司受到表揚(yáng)的仍然主要是金融方面的人士。有明星銀行家和交易員，但很少有明星工程師或產(chǎn)品經(jīng)理。員工們用恭敬的口吻提到的名字，必然是那些在證券部門工作的人，而不是那些在阿根蒂身邊的人。
如果高盛真心想成為一家科技公司，這種情況就需要改變。讓像阿根蒂這樣的技術(shù)專家擔(dān)任高管是一個好的開始。在接下來的幾年里，該公司應(yīng)該尋求讓更多的工程和產(chǎn)品人才進(jìn)入高層，并找到方法來贊揚(yáng)（并慷慨地獎勵）那些在這些職能方面表現(xiàn)出色的人。他們的目標(biāo)應(yīng)該是進(jìn)入到這樣一個新境界，屆時那些相應(yīng)的業(yè)務(wù)決策始終都是由技術(shù)原生的經(jīng)理做出的，或者與他們一起做出的。
高盛前首席執(zhí)行官勞埃德·布蘭克費(fèi)恩在 2017 年曾表示：“我們是技術(shù)公司，我們是一個平臺?！?/p>
今天看來，他的話似乎只有部分正確。雖然高盛已經(jīng)做出了相當(dāng)可觀的消費(fèi)者業(yè)務(wù)以及一些令人興奮的企業(yè)解決方案，但感覺卻并不像一家科技公司。做法也不像。工程似乎還是被看作成本中心，盡管地位有所上升，但仍落后于傳統(tǒng)的金融職能。
不過，這種評價很容易就會變得過于吹毛求疵。對于全球最負(fù)盛名的銀行，我們的要求也許更高吧。高盛已經(jīng)走了很長一段路。它推出了新產(chǎn)品，獲得了數(shù)百萬客戶，并積累了數(shù)十億的存款。它與科技圈最具創(chuàng)新性的組織合作，既推動他們，也讓自己被推一把；它已經(jīng)向變革敞開了大門。我們可以對它的失敗進(jìn)行這樣的對話本身就是一種勝利。唯有敢于重塑自我，才有希望永生。
譯者：boxi
關(guān)鍵詞： 消息人士 銀行業(yè)務(wù) 金融危機(jī)
