文化陌生感越強，紅利就可以吃越久。
2014年，我那時剛剛成為一名光榮的北漂。
(資料圖片僅供參考)
第一份工作工資不高，北京房租不低，所以我日子也過得摳摳搜搜。
那時住的也很偏，附近也沒啥好吃的，旁邊小商圈有一家吉野家，一度是我的最愛。只不過當(dāng)時我一頓飯很少超過20，吉野家動輒40塊錢的消費，對我來說還是稍微有點貴了。
只有想要改善一下伙食的時候，我會去吉野家點個套餐，有牛肉飯，有茶碗蒸，再來杯飲料，像吃金子一樣把這頓飯吃完。
去年我回北京，特意故地重游，也發(fā)現(xiàn)當(dāng)年那家吉野家早已消失了。
如今，吉野家的價格對我早已算不上昂貴，但也越來越想不起來要去吃。
最近我看新聞，才發(fā)現(xiàn)原來吉野家近幾年一直在走下坡路。
從2017年創(chuàng)下1.67億元的凈利潤峰值之后，吉野家中國北方市場的特許經(jīng)營商合興集團(tuán)的凈利潤就一直不斷減少。到2019年時，凈利潤已經(jīng)降至1.04億元。店均收益從2012年的600萬降低到481萬。
2020年的疫情，更是直接讓合興集團(tuán)陷入大規(guī)模虧損和關(guān)店。到今年，合興集團(tuán)在港股退市了，吉野家旗下的子品牌花丸烏冬面也宣布退出中國市場。
曾經(jīng)日式快餐的老大哥，正在面臨入華后的最大考驗。
而和吉野家同為日式餐飲代表品牌的味千拉面，這幾年也過得不好。
當(dāng)然，味千雖然是香港品牌，但品類確實是日式拉面，所以這里還是將其歸為日式餐飲。
根據(jù)味千中國的上半年財報，今年上半年味千關(guān)掉了68家店，營收相比去年同期下降3.36億元，下降約33.1%，凈虧損1.07億元。
這期我想聊聊日式快餐在中國是怎么做生意的，而其中折射了怎樣的社會變化。
首先要理解的一點是，但凡是洋品牌或者是外來品類入華，多多少少都會吃上一波文化陌生的紅利。
肯德基和麥當(dāng)勞毫無疑問是這種文化紅利的最大受益者，但作為日式餐飲，吉野家和味千也都沾了光。 畢竟東洋品牌西洋品牌，那可不都算洋品牌嘛。
這種文化紅利，會讓企業(yè)在本土和中國呈現(xiàn)出截然不同的樣貌。
拿吉野家來舉個例子。
吉野家在日本，是一家典型的一人食品牌。
1899年，第一家吉野家在日本橋河岸的海鮮市場開業(yè)，后來又搬到著名的筑地海鮮交易市場。
因為市場里都是體力工作者，非常忙碌辛苦，需要足夠的熱量和蛋白質(zhì)攝入，但他們沒有太多的時間和金錢花在吃東西上。
因此吉野家從一開始就充滿了濃濃的快餐基因，講究出餐快，份量大，價格便宜。早年在日本，牛肉是一種不那么大眾，甚至有一點點奢侈的食材。但吉野家靠著給漁業(yè)工人提供便宜大碗的牛肉飯，廣受當(dāng)?shù)厝藲g迎，單店營收做到了一億日元。
60年代中期，吉野家開始了快速擴張，變成一家連鎖品牌。到1978年，吉野家在日本本土的門店已經(jīng)從三四家增加到了200家。
二戰(zhàn)之后，日本經(jīng)歷了1955年到1973年的經(jīng)濟高速增長，成為世界第二大經(jīng)濟體，城市化也發(fā)展到頂峰的階段，培育出了一大批城市中產(chǎn)階層，也就是我們常見的西裝襯衫的日本上班族。
吉野家便宜大碗出餐快的特性，完美符合上班族對效率的需求。一到中午，穿著襯衫的大叔們來到店里，點一碗牛肉面，風(fēng)卷殘云一番，甚至站著吃完，轉(zhuǎn)頭就繼續(xù)上班去了。
由于上班族大叔的標(biāo)簽太強，在日本，很多年輕女性都覺得一個人去吉野家，是一件需要勇氣的事情。
但到了中國以后，吉野家一人食的屬性減弱了。
和麥當(dāng)勞肯德基入華早期一樣，吉野家多了一些家庭餐廳的屬性。特別是周末，總能看到帶著孩子的夫妻，一家三口在店里吃午飯?？赡艹酝晡顼垼⒆泳鸵ヅ赃叺慕膛鄼C構(gòu)享受雞娃教育了。
相反，吉野家其實并沒有那么適合上班族。因為它并不便宜。
即使在今天的日本，吉野家牛肉飯?zhí)撞蛢r格也只需要500日元，折合人民幣26元，恰好是一個硬幣的最大面值。
而在中國，套餐價格很少低于30元，高的甚至可以達(dá)到40元。
這個價格，如果去吃便利店的米飯便當(dāng)或者街邊小店的蓋澆飯，差不多可以吃兩頓了。
吉野家對我們打工人還是太奢侈了。
味千的路徑也很相似。
如今的日式拉面，早期在日本被稱為「中華面」，同樣是工薪階層的食物。
第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)后，日本的工業(yè)人口在戰(zhàn)爭期間暴增了140萬，而農(nóng)業(yè)人口則相對減少了近120萬。而拉面這種便宜，快速又能填飽肚子的食物就很適合喂飽這些從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市的低薪勞工。
而且比起沒有肉，沒有配料的的日式蕎麥面，拉面在熱量和口味上都是碾壓級別的優(yōu)勢。于是從20世紀(jì)二三十年代開始，拉面成為了都市中極為常見的大眾美食。
而戰(zhàn)后，拉面就更加定位于「為勞動者供能」這個定位了。
尤其是1959年日本宣布主辦奧運會之后，展開了新一波的大型土木建設(shè)。上百萬的年輕工人從鄉(xiāng)下遷入東京、大阪與名古屋這樣的大城市，而拉面這樣便宜方便的熱量來源就成了他們的首選，甚至出現(xiàn)了拉面+米飯這種碳水量拉爆的搭配。
在當(dāng)時，關(guān)于拉面的刻板印象，就是工人階級單身漢的主食。
到這里，我突然想起去年我挖過一個關(guān)于拉面與東亞三國歷史的坑還沒填。既然如此，那我找個時間填一下坑吧。
你看，坑挖的多了，還能挖出以前挖過的坑，也算是一種call back了。
咳咳，說回正題。隨著拉面在日本不斷普及，各地也就有了不同的風(fēng)格。
1996年，味千中國創(chuàng)始人潘慰來到熊本，來到當(dāng)?shù)匾患颐麨槲肚У睦骛^，被骨湯的口味打動，于是談下了味千在中國市場的代理權(quán)，然后在香港銅鑼灣，有了第一家味千拉面。后來又從香港開到內(nèi)地，還成了上市公司。
潘慰
當(dāng)年味千號稱「一碗湯的鈣質(zhì)含量是牛奶的4倍、普通肉類的數(shù)十倍?！?，吸引了許多消費者。
后來2011年一場「骨湯門」事件直接打回原形，從此一蹶不振，再沒有回到高光時刻。
不過這是后話了。
事實上，在中國，味千的定位和日本本土的拉面完全不一樣。
在日本，拉面是B級料理中最具代表性的品類，所謂B級料理，自然指的是便宜美味，深受大眾歡迎的食物。
但味千在國內(nèi)顯然算不上便宜。我記得十幾年前，我還在上學(xué)的時候，第一次和同學(xué)去吃味千，那時候一碗骨湯拉面的價格就要40塊了。
這個價位，如果作為日常的工作餐，顯然不是工薪階層能承受得起的。所以當(dāng)時，很多消費者來吃味千，也是帶著全家，懷抱著「體驗日本美食文化」的心態(tài)來吃的。
因此被爆出湯底勾兌，對味千打擊尤其致命。人家拿你當(dāng)高級料理，你給人家喝科技狠活，你不砸招牌，誰砸招牌？
總結(jié)一下，無論是味千拉面還是吉野家，本身都是一人食的快餐店，但來到中國以后，都發(fā)生了變化。
這也符合洋快餐入華的基本路徑，先以家庭餐廳的定位吃一波紅利，再回歸快餐化。
但為什么日式快餐失敗了，而同樣路線的麥當(dāng)勞肯德基活的好好的。
這里還是一個文化陌生感的差距。
我們前面也說，洋快餐的紅利，主要來自文化陌生感。面對外來的洋玩意兒，當(dāng)?shù)厝瞬粫敲摧p易就把它當(dāng)成日常消費的對象，而是當(dāng)成儀式感消費的一部分。文化陌生感越強，紅利就可以吃越久。
無論是吉野家的牛肉飯，還是味千的拉面，在文化上的陌生感其實都無法支撐很長的紅利期。
你很容易就會拿你家門口小店的紅燒牛肉蓋飯，還有紅燒大肉面去對標(biāo)類比。這么一類比，陌生感一下就沒了。
而且你還會發(fā)現(xiàn)日本牌子做的東西也沒有多好吃，居然還敢把價格賣到三四十，屬實厚顏無恥。
不怕不識貨，就怕貨比貨。
但漢堡披薩西餐之類的東西，相比日式快餐，確實文化陌生感強。
文化上的陌生感，支撐了肯德基麥當(dāng)勞在更長的時間里，能夠以強勢品牌的身份出現(xiàn)。
但因此也能看到，肯德基麥當(dāng)勞如今也在不停推出新品，適應(yīng)國內(nèi)的節(jié)奏。并且在兩家之后，晚來許多年的其他洋快餐們，大多都過得不算好。
而在轉(zhuǎn)型快餐這一步上，日式餐飲就輸?shù)酶鼜氐琢恕?/p>
事實上，快餐的發(fā)展，是很看時機的。
一般我們認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)濟快速發(fā)展的時候，人們更傾向于離開家庭，成為社會中的雇員，也會更傾向于吃快餐，吃更簡單更方便的餐食，好留出時間來工作賺錢。
而當(dāng)經(jīng)濟穩(wěn)定的時候，人們則會更依賴家庭，更傾向于自己花時間做飯，或者和家人一起吃飯。
因為一家人一起吃飯，從人均開支來看，顯然是要低于一人食的。
而快餐想要成為一個全民級品牌，自然是需要越來越多的人不和家人一起吃，需要的是經(jīng)濟快速發(fā)展，城市工薪階層快速擴大。
經(jīng)濟起飛期越長，快餐品牌越容易做大。
在日本，戰(zhàn)后的高速發(fā)展期維持了30多年，直到泡沫經(jīng)濟破滅，讓一代日式快餐吃盡紅利。
但在中國，這個紅利期更短，因為日式快餐品牌入華，已經(jīng)是90年代中后期了，大面積鋪開甚至是2000年之后。
而2013年之后，外賣平臺以及伴生的一系列外賣品牌，比你日式快餐更快，更加一人食，更適合快速的經(jīng)濟發(fā)展。這對吉野家和味千這種以門店為主的模式，又是另一種沖擊。
所以嚴(yán)格來說，日式快餐在中國真正稱得上窗口期的，也就只有短短十幾年。
有意思的是，近幾年，另一個日本餐飲連鎖品牌，在國內(nèi)混得風(fēng)生水起。
很多人可能不知道，這家主營意面披薩，被稱為「意式沙縣」的薩莉亞，其實母公司在日本。
今年二季度財報凈銷售收入為34.6億元人民幣，凈利潤為2.5億元。在華南和華北都取得了20%以上的增長，在上海市場也同比增長17.8%。
這場疫情，反而讓原本不顯山不露水的薩莉亞扭虧為盈，絕地反殺。
在我看來，薩莉亞恰恰是味千和吉野家的反面。
味千和吉野家一度走合家歡的定位，但歸根結(jié)底是快餐基因，而薩莉亞是純純的家庭餐廳，就是那種在日本動畫片里經(jīng)?？吹?，高中生約會聚餐時都會去的那種家庭餐廳。
味千和吉野家作為快餐，價格不便宜，但薩莉亞人均不過三五十，遠(yuǎn)低于同賽道的其他品牌。
味千和吉野家是日式快餐，而薩莉亞雖然是日本公司，但品類卻是中國人比較陌生的西餐。
屬性完全相反，恰好讓薩莉亞規(guī)避掉當(dāng)下一切不利于日式快餐的雷點。
說到底，它只是長成了最適合這個版本的樣子。
而麥當(dāng)勞肯德基也是類似，因為品類更陌生，品牌更強勢，也就有了更長的發(fā)展的窗口期，也更有底氣與外賣平臺做切割，如今的基本盤也就更穩(wěn)。
說到底，勞動與創(chuàng)造是人類永恒的任務(wù)，對能量的需求也是永恒的。
便宜大碗的餐館，在任何市場，任何時間點都能存活下來，這是人性的通則。
但問題在于，便宜大碗并不容易做到，在外來的和尚面前，賺取文化溢價是一種無法抵擋的誘惑。相比之下，在性價比上卷死卷活，就沒有那么性感了。
也正是因此，我們反反復(fù)復(fù)地說，要做難而正確的事情。
因為正確的事情，必然是不容易的。
參考資料：
《吉野家關(guān)店，沒有一個白領(lǐng)是無辜的？》每日人物
《一碗牛肉飯，是如何在全球開出2124家連鎖店的？》21世紀(jì)經(jīng)濟報道
《拉面：國民料理與戰(zhàn)后“日本”再造》喬治?索爾特
《讓顧客都成為回頭客：吉野家的經(jīng)營之道》安部修仁
《日本人為什么愛B級料理？》九行
《味千拉面半年虧損1億，你有多久沒吃日式快餐了？》19號商研社
《吉野家旗下花丸烏冬面將撤出中國，最后一家門店暫未收到關(guān)閉通知》界面新聞
《薩莉亞連續(xù)24個月營收利潤雙增長，僅僅是因為低價策略？》餐飲界
《被人稱作最便宜的西餐，薩莉亞如何靠沙縣式打法征服中國市場？》華商韜略
關(guān)鍵詞： 家庭餐廳 味千拉面 合興集團(tuán)
