馬克·安德森是Andreessen Horowitz（安德森霍洛維茨）風(fēng)投公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和普通合伙人。他參與開發(fā)了影響力巨大的Mosaic瀏覽器，并聯(lián)合創(chuàng)辦了后來以42億美元售予AOL（美國在線）公司的Netscape（網(wǎng)景）公司。他還參與創(chuàng)辦了Loudcloud（響云）公司，該公司后來更名為Opsware（奧普斯威爾），并以16億美元的價格售予惠普公司。馬克本科畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)厄巴納-香檳分校計算機專業(yè)，現(xiàn)任Andreessen Horowitz投資的多家公司以及臉書和Hewlett Packard Enterprise（慧與科技）公司董事會成員。
(資料圖)
1、以分銷渠道為中心
成功的科技公司的模式總體上是以分銷為中心，而不是以產(chǎn)品為中心。它們會轉(zhuǎn)型為分銷渠道，這樣才能與世界連上線，然后順著分銷渠道把大量新產(chǎn)品推出去。
明明有更好的產(chǎn)品，卻打不過有更好的分銷渠道的公司?？v觀科技產(chǎn)業(yè)的歷史，這其實才是常例。過去五六十年間，許多巨頭公司就是這樣崛起的，比如IBM、微軟、思科等等。
2、150是鄧巴數(shù)的處理
如果你的公司發(fā)展到了50人，正要往150人發(fā)展，你沒有馬上組建人力部門，那你后面肯定會有大麻煩。
我覺得這是可以解釋的。150是鄧巴數(shù)，也就是你能親自了解的人數(shù)，所以到了50~150人之間的某個點，就做不到每個人認(rèn)識每個人了。公司里會有一些你從沒見過的人。只有5個人、10個人、20個人的時候，公司是一個快樂的大家庭，每個人都認(rèn)識每個人——好吧，快樂的大家庭不一定，但起碼人人都相互認(rèn)識。CEO與公司里的每個人都有直接的、一對一的關(guān)系。一旦公司人數(shù)上了50人，情況就變了，必然會有公事公辦的職場關(guān)系。這時，人力問題就出現(xiàn)了，因為有人會踩到得體和不得體的職場行為之間的紅線。畢竟，公司里往來交流的人太多了。
3、固守嘗鮮用戶的話，只能拿到5%的市場
我認(rèn)為最重要的一條是，每個市場都有嘗鮮的人。什么東西都有人嘗鮮，真是挺奇妙的。但總是有這么一批人，他們每天趴在產(chǎn)品網(wǎng)站上，尋找新的消費級產(chǎn)品去嘗試。甚至有CIO（首席信息官）也愛嘗鮮。一些財富五百強企業(yè)的CIO以探索新事物為豪——新的關(guān)系數(shù)據(jù)庫、人工智能，只要新就行，他們就喜歡。
嘗鮮者永遠(yuǎn)只占總體市場的一小部分。于是，許多創(chuàng)始人，尤其是技術(shù)向的創(chuàng)始人會說服自己相信，市場中的其他人會表現(xiàn)出和嘗鮮者一樣的行為，也就是說，消費者會主動找他們。事實并非如此。
如果你固守嘗鮮用戶的話，那么你能拿到5%的市場，但拿不到剩下的95%。這就意味著其他人會拿走95%，市場份額的定義就是這樣的。
很多情況下，成功公司會用一小部分股權(quán)買下掌握嘗鮮用戶市場的那家公司，這樣整個市場就都是它的了。
4、并購是高效創(chuàng)新
思科是硅谷的一個重要案例。這是一家非常成功、非常龐大、非常穩(wěn)固的公司，而且有很大一部分是來自并購。然后是谷歌，很明顯吧。谷歌傳奇中有一個鮮為人知的章節(jié)：并購發(fā)揮的作用。我覺得吧，人們甚至都不一定記得有好多你今天以為是谷歌原創(chuàng)的產(chǎn)品，其實都是谷歌買來的。
說到防御力，我認(rèn)為防御力的構(gòu)建要結(jié)合產(chǎn)品創(chuàng)新和分銷渠道。防御力是構(gòu)建出來的。防御力顯然是越高越好，于是你就無所不用其極。這就是彼得·蒂爾的“做別人做不出來的東西”的理想化模式，或者SpaceX（太空探索技術(shù)公司）的“天下英才，盡在我手”的模式。
這種模式的問題是：純粹產(chǎn)品層面的護城河在硅谷太少見了，因為硅谷的優(yōu)秀工程師太多了。而且每天都有新的優(yōu)秀工程師涌現(xiàn)出來，不管是出身斯坦福，還是來自其他國家。于是，蛙跳的問題就來了。其他團隊可以借鑒你的成果，然后做出更好的產(chǎn)品。因此，我覺得純粹的產(chǎn)品護城河當(dāng)然很好，但真做起來是很難的。
我認(rèn)為，分銷護城河至少同等重要。到了某個時點，擁有分銷引擎的人會占有100%的市場，這時引擎本身就是護城河。對一家SaaS公司來說，它可能是銷售團隊；對一家消費品公司來說，它可能是增長團隊。
我有一個有趣的問題：你是愿意要領(lǐng)先兩年的產(chǎn)品，還是要領(lǐng)先兩年的增長團隊？我覺得，對許多消費品公司來說，答案是增長團隊。
5、提價是撬動增長的關(guān)鍵杠桿
提價能檢驗?zāi)闶遣皇钦娴挠凶o城河。如果確實有的話，客戶還是會買產(chǎn)品，因為他們不得不買。護城河的定義就是有能力收取高價。所以，頭一條，提價就是打開天窗說亮話。
接著是第二條，提價能為分銷和后續(xù)研發(fā)提供更多資金。提價是撬動增長的關(guān)鍵杠桿。因此，提價的公司往往增長得更快。
6、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的問題是來得快，去得也快
我認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是很好的，但在某種意義上有一點被過譽了。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的問題是來得快，去得也快。有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的時候當(dāng)然好，但退起潮來是很兇險的。你可以去找MySpace（聚友網(wǎng)）的人問一問，他們的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)怎么沒了。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能造就強勢的地位，原因顯而易見。但在另一種意義上，這樣的地位是很脆弱的，因為只要有一個小缺口，就會引發(fā)全面崩盤。如果一家公司覺得網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)就是全部答案，那么我總會擔(dān)心：網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能持續(xù)多久？
本文摘自：埃拉德·吉爾著,《高增長手冊》第一章節(jié)。書中對話馬克·安德森的部分，提到了關(guān)于科技、TO B和SaaS公司在發(fā)展過程中的觀點。
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