對員工來說，最怕的是跟錯了領(lǐng)導(dǎo)。糟糕的領(lǐng)導(dǎo)不僅會打擊員工的工作熱情，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展也有潛在的風(fēng)險，而且通常員工認(rèn)為自己對此無能為力。那么，哪些類型的領(lǐng)導(dǎo)最讓員工感到糟心？你又可以做點(diǎn)什么呢？
幾年前，在巴黎一個寒冷的早晨，我正在和一群年輕的管理者們談?wù)摻⒏咝F(tuán)隊(duì)的問題。在談話過程中，我問他們?yōu)槭裁礇]有執(zhí)行我們之前討論過的一些想法。他們的反應(yīng)徹底震驚到了我：大多數(shù)人都在指責(zé)自己的老板懶惰懈怠。他們覺得自己的上司很糟糕，根本沒辦法讓他們采納這些新思路。
那天晚上，我對這次討論進(jìn)行了長時間的認(rèn)真思考，最后不得不承認(rèn)，糟糕的老板可能會使好的意圖大打折扣，挫傷熱情的員工，凍結(jié)熱門的想法。但我想知道這個問題究竟有多普遍。為了找到答案，我聯(lián)系了我的朋友們，向他們詢問這一情況。他們的反應(yīng)非常激烈，表明這個問題是具有普遍性的，值得加以分析。
根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，有三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者尤其低效。以下是分別處理這三種情況的一些方法：
領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)柔寡斷的原因有很多。有些領(lǐng)導(dǎo)者可能是完美主義者，他們只有在收集到所有數(shù)據(jù)之后才會做出相應(yīng)的決策；還有一些人對不確定性表現(xiàn)得無能為力；而更多的人則是喜歡安于現(xiàn)狀。不管他們用什么樣的借口來搪塞，員工們都非常討厭這樣的領(lǐng)導(dǎo)。我們可以糾正一個糟糕的決定，卻無法彌補(bǔ)優(yōu)柔寡斷帶來的致命性危害。
不要等著優(yōu)柔寡斷的老板主動聯(lián)系我們，你應(yīng)該讓他（或她）自己來克服這個弱點(diǎn)。以下是一些行之有效的方法：
定義問題要先于決策。首先，要讓優(yōu)柔寡斷的領(lǐng)導(dǎo)來定義問題，而不是讓他們尋求一個決策。愛因斯坦曾經(jīng)說過：“如果我有一周的時間來解決一個看似不可能的難題，那么我會花六天時間來定義這個難題。然后解決方案就顯而易見了?！庇幸环N方法可以幫助我們逼近決策，就是提出大量問題。這些問題將打開新的信息渠道，你的上司也會更容易做出決定。
強(qiáng)制邁出第一步。大決策可以分解成一系列小決策。心理學(xué)家加里·克萊因（Gary Klein）曾經(jīng)研究過消防員和醫(yī)務(wù)人員的決策方式，這些特殊的群體通常沒有太多時間在行動前充分權(quán)衡利弊。他的結(jié)論是：他們每次只嘗試一種可能性，直到找到一個有效的解決方案。他們通過獲得專業(yè)知識來提高自己的決策能力，因此他們的第一個選擇并不是隨機(jī)的，而是最有可能成功的方法。同樣，你所需要的只是讓你的經(jīng)理首先做出一個小決定，讓你能夠邁出第一步；然后是下一個，以此類推。
建立信任感。優(yōu)柔寡斷的管理者會在做出決定之前尋找可以交流的同事并咨詢他們的意見。因此，要成為經(jīng)理所信任的人，這樣你就可以幫助他快速做出決定。
進(jìn)行對話。你可以和你所處的團(tuán)隊(duì)成員們一起，與經(jīng)理進(jìn)行坦誠的、不定期的對話，來討論他（或她）的行為是如何影響團(tuán)隊(duì)的效率和士氣的。在談話過程中，首先要誠實(shí)，其次也要尊重老板。當(dāng)優(yōu)柔寡斷的管理者遇到一些意志堅(jiān)定的人時，他們往往就會立即做出決定。
管理者應(yīng)該學(xué)會激勵員工，而不是與他們競爭。然而，許多主管卻因?yàn)樽约喝狈Π踩卸鴫褐朴胁湃A的員工和好的想法。以下是應(yīng)對缺乏安全感的老板的方法：
了解根本原因。退一步看全局。許多壓力——比如年終目標(biāo)或未完成的項(xiàng)目——可能是老板們焦慮的原因。你要確保自己沒有表現(xiàn)得過于咄咄逼人，因?yàn)檫@會讓老板感到不安。如果你與他（或她）合作（而非競爭），你可能會得到更好的結(jié)果。
更公開透明。自我懷疑型的管理者害怕未知的事物，并且往往會胡思亂想。對于這種病癥，唯一的解藥就是信任。而信任，則是建立在公開透明之上的。你需要盡可能地分享更多的信息，即使花費(fèi)再多的時間和精力也在所不惜。
例如，我之前認(rèn)識一位缺乏安全感的高管，他經(jīng)常說一名表現(xiàn)出色的員工的壞話，因?yàn)樗麘岩蛇@名員工在他的老板面前詆毀他。但是過了一段時間后，這位高管就不再抱怨了。我去問那位才華橫溢的員工，到底發(fā)生了什么。她告訴我說，她找到了讓老板放心的辦法：每個月，她都會向老板提交自己的手機(jī)賬單，其中包括她所有的通話記錄。這也讓她的上司看到，她并沒有越過自己向更高層領(lǐng)導(dǎo)打報告，而這也緩解了他們之間的緊張關(guān)系。
欣賞老板的優(yōu)點(diǎn)。缺乏安全感往往是缺乏自尊的表現(xiàn)，所以作為下屬要注重老板的優(yōu)點(diǎn)。這樣做的目的是讓你的老板專注于建立他（或她）自己的優(yōu)勢，而非時刻感覺自己受到弱點(diǎn)的威脅。
一些高管認(rèn)為自己無所不知。他們認(rèn)為自己是最聰明的人，覺得自己是唯一對成功感興趣的人，并不斷地講述自己過去是如何完成那些不可能的事情的。他們還相信，如果沒有他們，一切都會崩潰。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者并不無能，但我們希望他們能表現(xiàn)出更多的信任、傾聽和包容。針對這樣的老板，你可以通過以下方式來處理：
讓老板發(fā)現(xiàn)你的想法。如果你把自己的想法落實(shí)成一個方案展示出來，那么無所不知的領(lǐng)導(dǎo)者就會挑戰(zhàn)你的觀點(diǎn)，從正反兩方面的討論對你進(jìn)行辯難。但是，他們喜歡自己去發(fā)現(xiàn)好點(diǎn)子。你可以試著表現(xiàn)出你的想法是尚不成熟的，或者你也不確定它們現(xiàn)實(shí)的有效性，需要進(jìn)行磨練。我們可以保證，通過這種方式，你的上司會更容易同意你的想法，并迅速做出決定。
引導(dǎo)老板的精力。無所不知的高管們總是喜歡接觸新事物。一旦他們有了新的想法，員工們就會有時間和空間去做他們的工作。然而，問題的關(guān)鍵在于，如何通過創(chuàng)造性的方式將老板的精力轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)性的領(lǐng)域中去，這樣組織就能從老板充沛的精力中受益。
之前與我共事的一位高管，他能力出眾，精力也非常旺盛。如果他的日程表上沒有塞滿客戶會議，他就會在出差途中感到焦躁不安。更糟糕的是，在沒有會議要開的情況下，他就會宣布進(jìn)行內(nèi)部審查。針對這種情況，一位駐外國業(yè)務(wù)經(jīng)理終于找到了解決該問題的好辦法。他成立了一個客戶咨詢委員會，由總部的來訪領(lǐng)導(dǎo)就公司如何能夠更好地為客戶服務(wù)提供建議。通過這種方式，這位經(jīng)理將老板的精力轉(zhuǎn)移到深化客戶關(guān)系方面，并建立了一個反饋機(jī)制。這一做法幫助公司提高了客戶滿意度，創(chuàng)造了新的商業(yè)機(jī)會，并讓銷售團(tuán)隊(duì)獨(dú)立完成了季度任務(wù)。重要的是，老板在正確的時間被現(xiàn)場員工拉進(jìn)了正確的銷售電話會議當(dāng)中，這有助于老板做出關(guān)鍵性的決定并促進(jìn)銷售業(yè)務(wù)的發(fā)展。
讓老板能夠體驗(yàn)到現(xiàn)實(shí)情況。我記得幾年前，HCL駐法國的業(yè)務(wù)經(jīng)理認(rèn)為，公司應(yīng)該把在法國市場的投資翻一番。他盡其所能地向老板提出自己的觀點(diǎn)，但老板卻對此置若罔聞，所以他最終無奈辭職了。他的繼任者在了解到情況之后，聰明地邀請老板到法國來幫助他展開工作。
當(dāng)老板到達(dá)巴黎時，他發(fā)現(xiàn)自己三天的日程都已經(jīng)被排滿了。在訪問過一些企業(yè)并與高管們交談后，他親身體驗(yàn)了法國市場未來的機(jī)會。駐法業(yè)務(wù)經(jīng)理沒有向他提出任何要求，但最終，老板延長了他的訪問時間，為法國市場起草了一份投資計(jì)劃書，大幅增加了在法投資，并在從巴黎飛回來之前就把他的建議發(fā)給了我。我仍然記得他郵件的主題：“建議立即采取緊急行動?！?/p>
我們中有許多人可能會覺得，糾正主管的缺陷不是我們的工作任務(wù)，這是高層管理人員需要做的。然而在現(xiàn)實(shí)中，你只有兩個選擇：要么繼續(xù)等待組織來糾正——或者自己想辦法解決。如果你把事情掌握在自己手中，即使只是很小的方面，你也能夠克服老板的惰性。
